创新管理与学校经营分析

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1、 創新管理與學校經營創新管理與學校經營 國立臺灣師範大學教育政策與行政研究所 張明輝 壹、前言壹、前言 創新係指將創意形成具體的成果或產品，能為顧客帶來新的價值，且得 到公眾認可者(吳思華，2002)。而創新管理則是指一個組織在產品、過程或 服務等方面，力求突破，改變現狀，發展特色，以提昇組織績效的策略(吳清山、 林天祐，2003)。組織創新管理的策略可以是漸進式的改進，也可以是激進式的 突破。 2003 年天下雜誌所舉辦的台灣標竿企業聲望調查 ，其評選的十項指標 中， 前瞻與創新的能力即為首要的指標。在調查訪問中，專家與受訪企 業皆一致認為標竿企業最重要的三項指標分別是 前瞻的能力 、 創新

2、的能力 、 以顧客為導向的產品及服務品質 。獲得年度首選的台灣積體電路 ，即是以 創新能力 、 運用科技及資訊加強競爭優勢的能力而拔得頭籌，其創新的策 略包括：制度創新；技術創新；人才創新；組織創新等(天下雜誌，284，156-228)。 企業界諸多創新管理的成功案例，證實創新對於組織發展的必要性與影響 力。而學校組織與企業組織具有不同的組織特質，因此，企業界的這些經驗對於 學校經營的啟示為何？企業管理所發展出的創新管理策略，是否能夠轉化為學校 經營的策略？當學校經營的內外環境有了重大的改變時，學校經營的策略不應再 固守傳統的經營模式，在面臨新的挑戰與競爭時，必需重新檢視與修正，而創新 管理正

3、提供了一個可行的方向。本文之內容即在探討學校經營的創新管理思維及 做法。 貳、創新管理的意義貳、創新管理的意義 一、創新的意義 自從 Schumpete 在 1930 年代所提出創新與發明是二種不同的概念，並強調 透過創新，企業組織可以使投資的資產再創造其價值，創新的概念開始獲得 學術界的重視與探討（引自林義屏，2001：26）。 Barnett（1953：7）將創新界定為：任何在本質上與現存型式有所不 同的新思想、行為或事物。Rogers（1995）認為創新是個人或單位採用1者視為新的觀念、實施或是物體。Mohr（1969）則認為將新的手段或目的成功 地引介並運用於情境中，即是創新。 綜合上

4、述觀點，創新的範疇小至個人的新觀念，大至科學技術、國家社會的 改革。創新的來源可能來自個人與組織本身，也可從外界引入，創新的內涵不僅 包括創造的概念，同時涵蓋了觀念的發展與落實。 二、組織創新的意義 蔡啟通（1 9 9 7 ）將組織創新界定為組織內部產生或外部購得的設備、 過程及產品 （技術層面） 以及系統、政策、方案及服務 （管理層面） 等的新活動。 吳清山、林天祐（2 0 0 3 ）認為從漸進式的改進，例如科技的引進、組織局部的 調整、新型計畫的執行，到激進式的變革，例如組織的整體再造，均屬於組織創 新的一部份。 吳思華（2 0 0 5 ）則認為組織創新是關於組織管理要素或影響組織的社會

5、系統的創新作為，包括組織架構、作業流程、管理作為、激勵方式、產權規劃等， 使得在營運上得到很大的效力。由此可知，衡量組織創新的依據相當多樣，或 以具體的產品，或從過程的觀點，或兼具產品及過程的觀點，或從多元的角度來 詮釋，而組織創新的影響範圍則主要包括了管理創新與技術創新二大範 疇。 另從組織變動的層面來看，從一種小改變，漸進式的改進，到大範圍的變動、 重大的突破，皆屬於組織創新的範圍（Robbins, 1996：732），然組織創新並不同於組織變革（organizational change），並非所有的組織變革都是創新。而就組 織創新的內涵而言，創新（innovation）係指一種有計畫、

6、新奇的、審慎的、 具體的變革，此種改變的目的在於幫助組織能更有效地達成既定目標，或實現新 目標（Owens, 1987，引自張清濱，1997：11）。 另外，組織創造力與組織創新經常交互使用，事實上二者的確有著密切關 係，但卻並非是同一構念。組織創造力在強調組織產生新的觀念、產品或技術的 能力，著重組織創造與創意發展的過程。 因此，組織創新可界定為：組織經由知識系統，系統化地採用其認為 新的觀念或行為，以局部或全面的方式，影響技術與管理系統，來提升組織績效 的過程。 三、創新管理的意義 2馮清皇（2002）提出創新管理係指組織管理者藉由創意環境的建置，成員參 與的對話，引發組織成員進行知識（資

7、訊）創新、技術更新、產品轉化的過程， 並針對未來組織可能面臨的問題，激發組織成員願意突破現狀，願意接受挑戰的 能力，並透過一套適切而新穎的文化形塑，以新思維，新方法，追求組織得以永 續的經營發展。 黃哲彬與洪湘婷（2005）認為所謂創新管理，係指組織領導者除應先有其創 意的理念，更應積極建制各種有助於創新的環境，諸如成員共同參與決策形塑無 宰制溝通對話情境、激發成員創新潛能的機會等，進而塑造創新、優越的組織文 化，才能夠提昇組織整體競爭優勢，如此才能維繫組織永續不墜之地位。 另外，從吳松齡(2005)於創新管理一書所涵蓋的主題，可知創新管理的 內容包括：策略創新、流程創新、行銷創新、科技創新及

8、創新文化的培養等。 而劉世南(2005)認為，不論基礎的學術研究或是企業推動的實際操作，皆應 掌握創新管理所涉及之智慧工程的知識鏈以及跨越多層組織的複合機制。其次， 他亦提及高層管理領導風格是啟動與貫徹組織學習的核心創新管理者；創新管理 的特徵在於超越過去的經驗與知識，一項前瞻創新技術的研發，無法由過去相類 似的技術研發之生命週期與技術風險，作為技術預測技術發展策略的本質依據， 此即突破性創新的概念。 綜合上述觀點，創新管理係組織領導者突破現狀的管理過程，其具體作法包 括：組織領導者具有創新理念，提供組織成員創意的工作環境，安排組織成員的集體參與和團隊合作，激發組織成員創新思維進而塑造創新的組

9、織文化，以提昇 組織整體競爭優勢。 貳、創新管理的主要理論內涵 貳、創新管理的主要理論內涵 一九九年代以來，有關創新管理的論著日益增多，茲就近年來創新管理領 域的五本主要著作的理論要點析述如下： 一、突破性的創新 美國哈佛大學商學院教授 Christensen，在 1997 年出版的創新者的解答 (The Innovators Solution)一書中，指出企業可能因為運作的太好，一旦突破性 創新(disruptive innovation)來襲，反而毫無招架之力(王美雅，2005:56-58 ；李 芳齡，2004) 。 3他指出，許多人認為理論代表不切實際，事實上，理論是很實用的東西，就 像

10、地心引力定律告訴我們，一旦在懸崖上踩空，就會掉入萬丈深淵。好的創新理 論絕對能幫助我們理解創新、預測創新。但只看結果是不夠的，惟有瞭解創新的 過程，才可能預測未來。而 Christensen 於 1997 年出版的另一本著作創新者的 兩難(The Innovators Dilemma)中，提及一個備受矚目的創新類別是突破性創 新與維持性創新(sustaining innovation)。 所謂突破性創新，和一般人對創新的直覺相反，並不是生產性能更佳的產品 來爭奪既有市場的顧客；相反的，突破性創新利用新科技的力量，將必要元件以 更簡單的方式組合在一起，提供不同價值特性的新產品，這些產品或許更為便

11、宜 或便利，但因為一開始性能低於既有顧客的需求，無法打入既有市場，只能吸引 遠離主流市場的新興顧客。之後隨著新科技性能逐漸的改進，在不知不覺中被步 步進逼，直到最後連利潤最高的市場也拱手讓人，這是突破性創新的驚人之處。 為了避開突破性創新的潛在危機，Christensen 建議，比較好的方式是成立獨 立的專責組織。在獨立組織中，組織成員不用擔心來自原先顧客的壓力，甚至因 為新市場顧客的需求，促使其更願意投入新科技的研發。新市場或者低階市場的 破壞性創新雖然切入點不同，都是利用突破策略，以低成本生產性能更好、價格 更高的產品，如此才能創造更大的獲利空間。 相對地，維持性創新則是修改既有的技術來達

12、到創新的目的，只需要在既有 技術基礎上加以改良即可。 二、創新的週期 美國哈佛大學商學院教授 Tushman 與史丹佛大學教授 OReilly 在 1997 年合 著的勇於創新 (Winning through Innovation) 一書中，提出科技週期 (technology cycles) 與創新之流 (innovation streams) 的概念。該書主要觀點 如下(王美雅，2005:58-60 ；李芳齡，2004) ： 所謂科技週期，係是指一個科技從出現到衰亡之間可能歷經的不同階段。一 個科技週期通常開始於某種科技的不連續性。科技的不連續性會打破原本的漸進 性創新模式，一時間群雄並

13、起，孕育出科技發酵期(fluid phase)。在發酵期中，各 種相似的技術會同時併存於市場中相互較勁以爭取市場的接受。在發酵期結束 後，創新的重點會由各種類型的產品變異，轉移到流程創新，再逐漸移轉到漸進 性創新。在這一漸進性變革階段，也可能出現架構性的創新。 4Tushman 與 OReilly 又指出，企業要維持競爭優勢，單靠成功執行漸進性創 新、架構性創新或者激進性創新中任何一類創新是不夠的，必須隨著科技週期的 進展而發展出不同類型的創新，這即所謂創新之流。Tushman 與 OReilly 同時也 強調，企業必須建立一個雙管齊下的組織，亦即企業除了必須有漸進性創新的能 力外，尚須能有發

14、動激進性創新的能力。而激進性創新則通常來自於另一類型的 組織，這類組織富有開創精神，規模不大、結構鬆弛分散，擁有勇於實驗的組織 文化，工作流程較為鬆散，員工年紀較輕、異質性較高。 三、跨越創新的鴻溝 Moore 於研究高科技公司的營運多年後，提出鴻溝的概念。他於 1999 年出版的跨越鴻溝(Crossing the Chasm)一書中指出，當高科技公司企圖從創 新者與早期採用者的消費市場移轉早期大眾市場時，通常會遇到極大的困難，這 就是所謂鴻溝 。該書重要理念如下(王美雅，2005:58-60 ) ： 如何讓創新產品被市場消費者所接受進而成為主流商品，是企業的重要課題 。消費者在採用一項創新產

15、品時，通常也會因為新資訊的取得與風險趨避程度的 不同，在採用時先後順序上有明顯差異。根據採用的先後順序，學者將採用者區 分為五大類，包括創新者(innovators)、早期採用者(early adapters)、早期大眾(early majority)、晚期大眾(late majority)以及落伍者(laggards)等。 而高科技企業要能夠成功存活下來，僅僅依靠吸引少數的創新者以及早期採 用者是不夠的，重點必須要能跨越鴻溝。由於早期採用者與早期大眾的特性和對 技術產品的要求差異很大，因此許多高科技業者常常會落入鴻溝 ，因為無法銜接兩種市場需求，導致成長停滯無法跨入主流市場而失敗。 當企業推

16、出新科技產品，卻無法完美呈現一套完整產品時，頂多僅能吸引創 新者與早期採用者的眼光，對於以實用為導向的早期大眾則缺乏足夠的吸引力。 因此，對於想要跨越鴻溝的企業，Moore 認為應該要反其道而行。 Moore 建議先將所有雞蛋放在同一個籃子裡集中火力於單一市場 ，以 單一實用主義者顧客群作為其橋頭堡，而後在最短時間內傾全力發展出完整產品 。一旦成為該利基市場的領導廠商後，有了足夠的能力證明，才能吸引實用主義 者的青睞。 四、營造創新的情境 創新的最小單位是個人，許多創新理論，最終都回歸到個人的創造力。社會5心理學者 Amabile 認為任何人都可以有創造力，而創造力可以幫助每個人工作與 生活得更好，透過環境脈絡的適當安排，每個人都可以有更好的創造力表現(王 美雅，2005:62) 。 Amabile 具體