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1、绩效管理与奖酬方案绩效管理与奖酬方案 激励计划设计激励计划设计2何谓激励计划何谓激励计划?预先设定奖酬回报， 以激励员工在其可控 制或影响的范围内达 到业绩目标浮动奖金可变薪酬绩效奖金奖酬计划3激励是用来帮助激励是用来帮助 . . .获取外部竞争力获取外部竞争力作为薪酬交付的工具作为薪酬交付的工具将薪酬与关键目将薪酬与关键目 标及优先项目相标及优先项目相 挂钩挂钩获得特定的获得特定的 业务成果业务成果建立业绩所有权建立业绩所有权低层次影响低层次影响RELATIVE IMPACTRELATIVE IMPACT然而，对于激励方案的预期影响仍然众说纷纭然而，对于激励方案的预期影响仍然众说纷纭高层次影
2、响高层次影响4n将人力资本与关键绩效测评和帮助商业策略运作的成功驱动相联系。n传达商业目标，使员工理解付出与成果的关联，并为此承担相应责任。n提供文化支持，建立员工的归属感，使其认识到自己是真正的“主人翁”。高层次影响的激励方案超越设计特色从而高层次影响的激励方案超越设计特色从而. . .员工是保持竞争优势的关键员工是保持竞争优势的关键5业绩焦点业绩焦点业绩焦点业绩焦点向团体向团体/个人传个人传 达业绩重点达业绩重点设计特色设计特色设计特色设计特色将计划设计与关键绩将计划设计与关键绩 效测评和成效测评和成功功的的驱动驱动 相相联系联系业务业务配合配合业务业务配合配合业绩所有权业绩所有权业绩所有
3、权业绩所有权提供文化支提供文化支持，持， 建立员工的建立员工的归属归属 感感“高层次影响高层次影响”的激励方案的激励方案6如何设计短期激励方案如何设计短期激励方案7什么是短期激励什么是短期激励短期激励是: 基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬需要重新赚取将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来短期激励目的在于：引导员工行为，关注特定的绩效目标和结果将员工个人目标与公司目标相结合支持企业文化和行为变革吸引和保留高绩效员工降低薪酬成本8短期激励机制的示意短期激励机制的示意目标支付的短期激励基本工资基本工资短期激励的作用目标目标总现金收入总现金收入短短期激励期
4、激励机制机制实际支实际支付付总现金总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的短期 激励绩效优良绩效较差9短期激励设计的关键因素短期激励设计的关键因素设计设计因素因素解释解释适用范围对于不同的人群，采用何种短期激励方案？目标总现金基本工资和短期激励的总额瞄准市场什么水平？薪酬组合绩效指标矩阵激励方式基本工资和短期激励的比例针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？采纳何种短期激励方式方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？绩效杠杆乘数不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值10方案设计（一）适用范围方案设计（一）适用范围谁可以参加短期激励方案？短期激励方案将被局
5、限在高管层/或延伸到中级管理层/或延伸到其他员工？我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心 员工？参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？11方案设计（二）目标总现金方案设计（二）目标总现金当目标被达成时，员工所应该 获取的总现金收入通常，该要素往往在基本工资 方案设计时同时解决对于不同的目标群体，通常应 该有不同的薪酬定位策略，以 使激励的效率最大化短短期激励期激励（绩效绩效奖金）奖金）基本工资基本工资固定津贴固定津贴+12通常薪酬策略在企业的不同发展阶段有不同的侧重通常薪酬策略在企业的不同发展阶段有不同的侧重
6、接近或高于平均水 平适度比例低非现金性福利接近或低于平均水 平接近或高于平均水 平比例低(储备现 金，着眼于长期发 展)浮动奖金比例接近市场50分位市场50分位或高于 50分位接近市场50分位总现金收入成熟期成长期成立期13方案设计（三）薪酬组合方案设计（三）薪酬组合薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值不同性质职位任职者的业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程 度有着很大的不同。通常情况下：一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线 （间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现 金收入的比例应越高
7、14n特殊的技能和经验是进入某个工作的难度。一般来说，这个壁垒越高 基本工资的比例也要越高LowMediumHighLowMediumHighAssured Income固固 定定 薪薪 酬酬 的的 比比 例例进入进入工作的工作的壁垒壁垒 (e.g., knowledge/skills/experience/relationships)进入该进入该工作的工作的难度难度与薪酬与薪酬比例比例15总总体付薪体付薪中等中等 部部分固分固定薪酬定薪酬总总体付薪体付薪中等中等 部部分固分固定薪酬定薪酬总总体付薪低体付薪低 大大部部分固分固定薪酬定薪酬总总体付薪低体付薪低 大大部部分固分固定薪酬定薪酬总总体
8、付薪高体付薪高 较较高的高的固固定薪酬定薪酬总总体付薪高体付薪高 较较高的高的固固定薪酬定薪酬总总体付薪体付薪较较高高 低低或没或没有有固固定薪酬定薪酬总总体付薪体付薪较较高高 低低或没或没有有固固定薪酬定薪酬LowHighHigh 进入进入工作工作角角色的色的难度难度n 技术素质n 行业知识n 专业技能个人对绩效的影响力个人对绩效的影响力n 对销售流程的参与n 对关键产出的控制n 产出的可见程度1 2 3 4 薪薪资结构原则（以销售资结构原则（以销售为为例）例）16方案设计（四）绩效指标矩阵方案设计（四）绩效指标矩阵影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况不同绩效指标的选择
9、反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和 最终工作结果的要求绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标对于不同级别和不同工作性质的职位任职者，其工作内容对各级绩效 的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大 的差异性通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大17方案设计（五）绩效杠杆乘数方案设计（五）绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比 值。它将职位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果 直接联系起来由于绩效杠杆乘数的杠杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额 的变化也就越大企业设计适合自己的绩效杠杆乘数，需要
10、结合自己的业务模式和薪 酬策略，以及财务状况。通常，绩效杠杆乘数方案往往会在整个短 期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情 况18可可 变变 薪薪 酬酬绩效评绩效评估估提提成计划成计划可可 变变 薪薪 酬酬绩效评绩效评估估奖金奖金计划计划n业绩的个人控性非常大n对业绩刺激很大n常用于直接推销、证券经纪、 汽车销售、记件生产等n相当的业绩是可预期的n个人对业绩的可控性不是非常大n公司对个人表现有历史记录n常用于集体业绩表现评价选择选择基本基本的绩效薪酬的绩效薪酬结构结构19可 变 薪 酬绩效评估强强制制封顶封顶可 变 薪 酬绩效评估分段分段加速加速可 变 薪 酬绩效评估封顶封
11、顶阶段阶段加速加速n常常用于保证可以自给自足n超过部分由于运气n组织文化不鼓励“暴富”n防止业绩欺诈n鼓励多卖多得n超过需要更多努力n计划是自己自足的n两者结合选择封顶选择封顶/加速加速20n利用绩效分布确定邻接点绩效绩效分分布布Frequency底线阈值 80%目标 100%上限阈值 120% 目标目标百百分比分比底线阈值 80%目标 100%上限阈值 120%目标激励超过值加速封顶AB底薪选择临界选择临界点点21方案设计（六）奖金来源方案设计（六）奖金来源n方法1 -奖金预算：使用公式反映不与财务收入底线直接相连的绩效改善短期 投资/增长。如：拥有资格角逐年度奖励为50人，平均达成指标奖励
12、为1000美元。 因此，达成指标奖励的奖金预算即为50,000美元。n方法2 -自行筹资：强调财务收入对激励规模的重要性。如：5%的净经营收入。 假如达成指标业绩的净经营收入为1000万美元，用以支付的奖金总额应为50万 美元n方法3 -混合：激励奖金构成包括预算法和自行筹资法。如：5%的净经营收 入，自行筹资上限为2千万美元附加筹资（最大限额为2百万美元），使用客户 服务每增长1%即有10万美元。n方法4 -视情况而定：管理层指明激励奖金额范围。通常在激励方案的实行期 开始前没有“固定的”公式通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源：通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源：22“比比赛赛中中” (
13、低层次影响低层次影响)“赢赢得得比比赛赛”将筹资方法与公司的业务和经济现实相联系是“赢得比 赛”的另一重要方面方案设计方案设计（六六）奖金）奖金来来源源视情况视情况而定的而定的筹筹资资自行筹自行筹资或资或者者 预预算法筹算法筹资资混混合合法法23方案设计（七）短期激励管理平台方案设计（七）短期激励管理平台周期：往往由业务/工作的周期性质决定o年度奖金o季度/月度奖金o即时奖金 管理机构o董事会：决定公司绩效奖金池的方案o高管层：决定公司绩效奖金发放方案o管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果o人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算 支付方式o支付现金还是其他（股
14、票）o分散支付（出于税务考虑）o是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和 延期机制？24绩效保底值绩效保底值/最低值最低值(在绝大多数情况下应该完成在绝大多数情况下应该完成)绩效保底值通常可以从历史数据、标杆 数据等方面得到参考 绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在 一起 鼓励在即使目标难以达成的情形下，也 要付出最大努力目标达成的可能性定义绩效等级如何定义绩效等级如何定义绩效等级目标值目标值(期望达成的结果期望达成的结果)优秀绩效优秀绩效/绩效最高值绩效最高值(对绩效的最高期望对绩效的最高期望)90%60%20%目标值用来表明对任职者的期望 只有在目标值达成或超过的情况下
15、，才 可以启动有市场竞争力的奖金计划为任职者设置一个用以激励其全力以赴 的目标 绩效最高值往往和高水平的奖金计划相 关联 最佳的绩效就意味着最高的奖金水平25目标设定目标设定年年中中评评估估年终年终评评估估发发放放奖金奖金沟沟通通跟踪跟踪与与修订修订对对短短期激励的期激励的管理管理是是一一个持个持续续的的跟踪跟踪与与沟沟通通的的流程流程26成功的关键是与员工进行充分的沟通成功的关键是与员工进行充分的沟通n一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处：加强公司文化和核心价值观加强公司战略的执行澄清角色与职责鼓励团队合作激励和保留高绩效的员工n如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相
16、应的付出。与此相反，一 个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案发挥效力n从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环27短期激励方案的类型短期激励方案的类型28激励方案的类型激励方案的类型n现金利润共享n个人激励n团体激励n收益分享n现场奖励方案29各激励方案相关事项各激励方案相关事项瞄准线瞄准线业务理解度业务理解度l 现金利润共享现金利润共享l 分分层激励层激励l 绩效绩效记记分分卡卡l 个人个人l 长期方案长期方案模糊模糊清晰清晰团体激励团体激励l 即时即时奖金奖金l 团团队队 l 项目项目/里程碑事件里程碑事件高高低低30Budgeted vs. Self-funded利润共享利润共享对个人激励对个人激励利润共享利润共享和个人激励是激励方案设计和个人激励是激励方案设计中中具有具有决决定定性性的的两两个个极端：极端：简单简单公平公平31现金利润共享现金利润共享员工及时分享利润，通常来自超出的历史或预算水平。员工及时分享利润，通常来自超出的历史或预
