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1、山东格力电器市场营销有限公司山东格力电器市场营销有限公司绩效考核制度（绩效考核制度（20102010 下发版）下发版）第一章第一章 总则总则一、目的一、目的通过以目标管理为主的绩效考核，促进员工的全面进步与成长，使员工的目标与公司的整体战略目标保持一致，建立一支高素质、高水平、高绩效的员工队伍，为公司的快速发展和高效运作提供保障，以更好地达成公司的战略目标，特制定本制度。二、考核原则二、考核原则1、 “三公”原则：考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开。2、以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向，达成目标为主要目的。3、直接上级对员工应该坚持事前目标计划一致、事中指导支持辅导、事后
2、检查评估反馈。4、员工的意见应当受到尊重，对考核结果有申诉权。5、多元主体考评原则：坚持谁掌握数据来源谁进行评分，谁看得最清楚谁评分的多元主体考评原则。第二章第二章 绩效考核组织绩效考核组织一、绩效薪酬委员会一、绩效薪酬委员会公司设绩效薪酬委员会（详见绩效薪酬委员会成立通知 ） ，主要职责为：1、确定公司的整体战略目标，并分解至各部门。2、对于员工提起的考核结果申诉问题进行核查和修正。3、对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核制度的行为有处罚权。4、对公司所有员工的绩效考核结果具有最终裁决权。二、人力资源部二、人力资源部作为绩效考核工作的组织实施机构，人力资源部主要在宣导、推动
3、、培训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析等方面发挥作用，具体职责为：1、提出具体实施方案，制定和完善绩效考核制度，报董事长审批执行。2、对考核者、被考核者进行绩效考核方面的培训。3、指导、监控考核工作，解决各部门执行考核过程中出现的问题。4、督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效结果运用。5、接受员工的考核申诉，并反馈至绩效薪酬委员会进行处理。三、三、各部门部长（各办事处总经理）各部门部长（各办事处总经理）作为是整个绩效考核工作的具体实施者，其职责包括：1、将本部门工作目标分解至各岗位。2、与员工一起修订本部门各个岗位绩效目标、考核项目、考核指标、评估标准，并充分沟通达成一致。3、记录员
4、工的工作完成情况，考核周期结束时对员工的目标完成情况进行公正的评估。4、根据考核结果与员工开展绩效反馈面谈、辅导，帮助员工改进绩效，从而改善本部门绩效。四、各闸口部门四、各闸口部门指接收、审核、使用被考核人的工作产出、结果或能看清楚被考核人工作行为的部门，有责任为其他部门的公正考核提供真实的数据来源，并为被考核人进行部分指标的评分，主要职责为：1、各相关闸口部门必须按按照流程设置要求，为被考核人提供接口数据和进行评价，并对数据、评价的准确性、客观性、公正性负责。2、 各相关闸口部门有权利对关联部门的考核项目选取、评估标准拟定、考核标准设置等环节提出意见或建议，并相互监督实施流程的合规性。第三章
5、第三章绩效考核体系绩效考核体系一、一、 考核对象与考核周期考核对象与考核周期1、公司总部中层以上正式管理人员实行半年度考核，公司定于每年 4 月、10 月各一次，4 月份进行半年度考核，10 月份为全员年终考核。2、公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员实行月度考核，每月 26 日次月 25 日作为一个考核周期。但是不包括以下人员：A：试用期员工；B：临时工；C：考核周期内休假、停职时间超过 1/2 考核期者；D：转正员工当月、离职员工当月都不参与考核；E：其他绩效薪酬委员会认定无需考核的人员。3、所有正式员工全部参加每年一度的年终考核。4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域
6、经理）执行销售部统一绩效考核方案。二、二、 考核内容与考核方式考核内容与考核方式1、 月度考核运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO） 、关键业绩指标（KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合。考评人选择闸口部门和直接上级，两者就自己接收、使用、监控的信息和数据对相应的指标各自进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。（详见附件 1月度目标绩效考核表 ）月度考核内容月度考核内容权重权重数据来源数据来源考核人考核人综合考核得综合考核得分分MBO + KPI根据重要程度上级 上级上级评分+KPI根据重要程度 闸口 闸口闸口评分2、 半/年度考核以目标管理（MBO）+关键业绩指标（KPI）50
7、%、工作行为与态度（KBI）20%、专业/管理技能（MS）30%考核为主。考评人选择使用 360 度多维度综合评估：上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。 （附件 2、附件 3、附件 4）年度考核内容年度考核内容权重权重考评人考评人综合考核得分综合考核得分MBO+KPI50%上级、闸口工作行为与态度20%管理/专业技能30%同级下级（中层）（MBO+KPI）50%+行为20%+技能30%其中中层管理人员“工作行为与态度及管理/专业技能（KBI+MS） ”的考评人及权重按下表分布：其中主管及以下员工“工作行为与态度及管理/专业技能（KBI+MS） ”的考评人权重按下表分布：年
8、度考核内容年度考核内容考评人考评人权重权重中层中层 KM 得分得分上级40%同级30%工作行为与态度管理/专业技能KBI+MS下级30%上级40%+同级30%+下级30% 年度考核内容年度考核内容考评人考评人权重权重员工员工 KM 得分得分工作行为与态度管理/专业技能KBI+MS上级60%上级60%+同级 40%第四章第四章 绩效考核实施绩效考核实施一、考核指标与考核权重一、考核指标与考核权重1、人资部提供统一的绩效考核工具和模板，根据岗位职责初步确定各岗位 MBO、KPI 指标，见附件 1月度目标绩效考核表 。 2、员工与直接上级、闸口部门就本岗位绩效指标、权重共同修订本岗位月度目标绩效考核
9、表 ，三者达成一致，签字确认，报人资部审查备案实施。如人资部认为指标不合理，可报绩效薪酬委员会再审核修改。二、实施时间与考核流程二、实施时间与考核流程1、公司月度考核周期定于每月 26 日开始，次月 25 日结束，即每月 26日进行计划、目标、指标的沟通，并达成一致。次月 26 就上月绩效进行评分，10 个工作日内完成绩效反馈面谈，填写员工绩效面谈记录表 （见附件 5） ，签字确认，并定好下一考核周期目标，如此循环往复（见绩效考核实施流程图） 。每月 10 日前报人资部，由绩效专员对考核结果进行汇总分析，并在制作工资时兑现绩效工资。绩效考核实施流程图绩效考核实施流程图同级40%每月 26 日，
10、上级与员工上级与员工就本月目 标协商一致，双方分别在月度 目标绩效考核表上签字确认次月 26 日，上级、闸口部上级、闸口部 门门根据考核周期内所收集的 员工任务完成记录各自在 月度目标绩效考核表上 为员工评分10 日内，上级上级把评分情况反馈给员工，填写 员工绩效面谈记录表 ，签字确认每月周报提交，过程辅导，双方就工作任务完 成情况做好记录2、公司全体员工都参加的年终考核,兹定于每年 10 月进行,具体安排则由人资部另行告知。三、绩效评估三、绩效评估1、人资部必须对所有实施评分人员的上级和闸口部门人员进行考核培训，以保证考核分数的可靠性。2、所有实施评分人员即被考核人的上级和闸口部门人员必须本
11、着对公司和员工高度负责的精神，客观、公正地评估员工。3、考核所需信息、数据的及时、准确是考核工作能够顺利推进的关键，在公司绩效考核工作中，财务部、销售部等数据统计部门必须及时提供相关数据，并协助评估。4、如在考核期内换岗的员工，按照工作时间更长的岗位指标进行考核，如时间相差不超过 3 天，可按照 2 个岗位各占 50%的权重2 张表格报人资部，人资部发现 异常报绩效薪酬委员会，无异 常进入考核结果运用流程进行考核，以此类推。第五章第五章 考核结果运用考核结果运用一、绩效工资（奖金）计算办法一、绩效工资（奖金）计算办法1 1、总部中层（略）、总部中层（略）2 2、总部主管及以下人员：、总部主管及
12、以下人员：（1）月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为：月度绩效工资= =(个人考核分值对应系数50%+公司当月经营系数50%）绩效工资标准。（2）年终实行年终考核，考核分值与年终剩余年薪挂钩，公式为：年终剩余年薪=（个人年终考核分值对应系数50%+公司全年经营系数50%）年终奖金标准。3 3、办事处非销售人员：办事处非销售人员：（1）月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为：月度绩效工资= =(个人考核分值对应系数50%+办事处当月经营系数50%）绩效工资标准。（2）年终实行年终考核，年终绩效奖金总额计算公式为：可核发奖金=（年薪规划标准-年内所有人力成本）（个人年
13、终考核分值对应系数50%+办事处年度经营系数50%）4 4、试用期转正、离职人员、试用期转正、离职人员所有试用期转正人员，其当月工资按转正后定级工资（包括基本工资和绩效工资）计算，但是其当月绩效工资不按以上办法参与绩效工资计算。所有离职人员按原工资（包括基本工资和绩效工资）根据考勤计算。二、培训、晋升、调薪、奖励依据二、培训、晋升、调薪、奖励依据3、 根据绩效考核过程中所反馈的员工短板信息，以员工绩效考核结果作为参考依据，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。4、 根据公司战略需要，利用绩效考核过程中所反馈员工的绩效水平进行人才梯队建设，为公司人员晋升、调岗、轮岗、劝退等人事决策提供可靠
14、依据。5、 薪资调整：见本章第一条第 2 款。4、考核分数修正：为减小因考评人评价尺度不同而对个人考核成绩造成的影响，绩效薪酬委员会将对个人年终考核成绩根据部门得分进行科学修正，办法如下：（1）一次调整：计算每一部门考核分数的平均分 A，该部门员工分数调整为（100/A） ；（2）二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权重分；以部门权重分乘以员工一次调整得分得二次调整得分；（3）重新排序：部门权重分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2最低分） ，如大于，将权重分开方后重新求得。三、考核结果运用审批流程考核结果运用审批流程各种绩效考核原始表绩效工资的计算按被考核者直接上级部门
15、部长人力资源部审计部财务总监及副总经理的的流程进行审核，但汇总报表要报董事长审批。第六章第六章 考核反馈面谈与绩效改进计划考核反馈面谈与绩效改进计划一、考核反馈面谈一、考核反馈面谈每个绩效周期的考核评估实施后，上级与员工要进行绩效沟通，并在此过程中帮助员工发现问题，解决问题。面谈后双方填写员工绩效面谈记录表 ，签字确认并将考核表和面谈表报人资部备案，其目的在于：1、对绩效评价的结果达成共识。2、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点，以及下一考核周期工作需要着重提升和加强改进的地方。3、便于人资部进行考核制度、指标等的修订改善。二、绩效改进二、绩效改进每个考核期结束后，就考核等级
16、为“C”的员工，上级必须与员工经过协商共同制订双方都能接受的员工绩效改进计划表 （附件 6） ，报人力资源部备案。人资部可对员工绩效改善情况进行追踪，对于得 S、A、B 的员工不做强制要求。第七章第七章 绩效考核体系的监控绩效考核体系的监控一、考核指标修改一、考核指标修改由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、考核指标、考核标准时，经直接上级同意后，可以进行调整和修正。提前 15 天报人资部备案，如人资部认为指标不合理，可报绩效薪酬委员会再审核修改。二、考核申诉二、考核申诉在绩效考核过程中，如员工认为受到不公正对待或对考核结果不服，可在考核期间或在考核期结束 7 个工作日内向人资部提出申诉，并填写绩效考核申诉表 （附件 7） 。人资部应在 5 个工作日内进行调查，完成对申诉的处理。如在自己权限内无法处理，则报绩效薪酬委员会进行处理。A：因考核者考核操作不规范引起的，人资部有权让考核者按照流程进行重新考核。B：如因对考核内容有异议或存在不公
