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1、改革，能源人的脚步艰难而坚决改革，能源人的脚步艰难而坚决海源能源公司海源能源公司“三年三大步三年三大步”的管理改革之路的管理改革之路王 广如果要问世界上最大的不幸是什么？很多人的回答会是天灾人祸，是“幼年丧父、中年丧妻、老年丧子”，亦或是那传说中智者所说但绝大多数人做梦都想着要得到的：少年得志、飞来横财、出身豪门。这些说法自然理有三分，但相比之下，为什么不是面临大好时机熟视无睹、无动于衷而最后柔弱终老呢？江西海源能源开发有限公司一个曾经弱小到只有 320 千瓦装机容量，在众人看来不过是一只经不起大风大浪的丑小鸭，一经时间的流转，风浪的磨砺，蜕变成为今天装机达 8.4 万千瓦、年收入几千万，展翅
2、翱翔、志向远大的白天鹅，这在当初看来不能不说是一个神奇的历程。追其本、溯其源，这又不得不归功于能源人，他们善于找准方向、把握时机、谋求发展，他们敢想敢干、前瞻探索、不屈不挠，他们坚定不移、摸石过河、艰难向前。就是这样一种责任、使命和意志铸就了一支铁的队伍，造就了一个美丽的神话。俗话说：前不前，近三年。只需呈现最近三年来的情况，一个人、一个企业乃至一个国家，他的发展进步都尽现其中，也就足以达到滴水见日、窥一斑而见全豹之功效。海源能源公司所展现给世人的正是这种佳况怡态。二 00 五年，面临“主多分离”走向市场的境遇转变，公司没有在何去何从的十字路口徘徊，而是毅然作出将除经理、书记、副经理等中层领导
3、干部以外的所有部门 25 个岗位拿出来，在集团公司范围内公开实行竞争上岗、择优录用、激发潜能的决策。这对整个公司的历史来说， “淘汰”尤其是像这样大规模的行动似乎还不曾有过。这对已经适于现状的部分人员来说不能不算是一次不小的震撼，这也就意味着职工手中那“食无忧”的铁饭碗被一朝打破。这样一项非常的决定在重重阻力和一片质疑声中落幕。有领导的支持、有员工的报怨，胜利的喜悦与落地的心伤交织。通过竞争选拔，公司对最终竞聘胜出者在上岗之前进行了包括思想、理论、技术、安全等在内的全方位培训，以便优化人员配置，最大限度地提升员工的工作积极性和综合素质。通过这一改，公司内部涌动着的是干好事、干成事、干大事的激情
4、。这一年，全员的共同努力使公司当年累计完成发电总量 7697.78万 KWh，售电 7646.98 万 KWh，实现销售收入 2100 万元，同比增长 70%，利润 300 万元的骄人业绩。“以史为鉴可以知兴替明得失”，历史上成功的经验成了现实中最好的学习典范。二 00 六年，能源公司并不满足于过去的成绩。深知打铁还需自身硬的能源人在已有成绩的基础上从对内加强思想调整、深化改革，对外创建和谐环境、谋求发展出发，实施以“抓管理、打攻坚、强素质、谋发展”为核心内容的“质量管理年”新战略。以这种内外兼修的方式来搏击于竞争日益激烈的市场。这一年，公司为进一步规范管理、提升自身建设，先后出台的部门工作职
5、责、电站员工守则、管理制度等为公司命令的上传下达、工作任务科学合理的展开立下了标杆。公司上下齐努力、内外以崭新的姿态迎来国家“十一五”开局之年。时间总是在不经意间从身边划过，而事实却成了当初决定的正确性的最好证明。公司全年累计实现上网电量 2.0581 亿 KWh，实现经营收入 6160 余万元，完成年计划任务的 128%，较去年同比增长 167%。公司经营业绩再创历史新高，综合实力得到进一步增强。都说事物的运动是有惯性的，企业的发展、事业成功也会有一个内在惯性。二 00 七年，根据电站分布于四县十多个乡镇，点多面广、区域覆盖面太大，实行本部集中化管理与处理变化多端的现实周期过长，已有些滞后于公司发展的实际情况，经公司多方研讨决定，采取领导分工、片区包干、重大问题统筹处理、安全增效的全新管理模式。公司实施的这一管理方式是一种探索性的打破常规的管理方式，是一种分工不分家的管理。能源人更是信心百倍地将完成上网电量超 1.9亿千瓦时作为起步目标。发乎于心，施于行。在没有任何现有成功模式可以借鉴的情况下，凭着一鼓作气的冲劲，能源实现了改出成效，谋有作为。靠着一支人心相聚的队伍，公司的发展拥有不竭的后续力量。三年迈出的三大步，海源能源公司的改革之路荆棘满布，三年迎来新的辉煌，海源能源人前进的脚步坚定坚决。
