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1、东莞培训网Http：/ E-MAIL：课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。3 3品管手法培训教材4 4第一章 品管七大手法简介vv品管七大手法：v检查表收集、整理资料；v排列图确定主导因素；v散布图展示变量之间的线性关系 ；v因果图寻找引发结果的原因；v分层法从不同角度层面发现问题 ；v直方图展示过程的分布情况；v控制图识别波动的来源；5 5第一章 品管七大手法简介v一、检查表（数据采集表）vv系统地收
2、集数据和累积数据，确认事实并 对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图 表。vv注意几点：v用在对现状的调查，以备今后作分析；v对需调查的事件或情况，明确项目名称；v确定数据收集人、时间、场所、范围；v资料汇总统计；v必要时对人员进行培训；6 6第一章 品管七大手法简介成型不良情况检查表检查表示例7 7第一章 品管七大手法简介v二、排列图(柏拉图)vv用从高到低的顺序排列成矩形，表示 各原因出现频率高低的一种图表。其原 理是80%的问题仅来源于20%的主要原因 。vv注意几点v明确问题和现象；v寻找不良的情况统计资料；v频率计算和累计；v对频率从高到低的顺序排列；8 8第一章 品管七大手法简介废
3、品统计表排列图示例9 9第一章 品管七大手法简介三、散布图vv研究成对出现的不同变量之间相关关系的 坐标 图。vv注意几点：v收集足够的资料，至少30对；v横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因 变量（结果）；v正确判断变量之间的关系模式；v因果图的后续工作，提供直观的相关性验 证；1010第一章 品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散图示例 第一章 強正相关弱正相关強負相关弱負相关1111第一章 品管七大手法简介四、因果图vv用于寻找造成问题产生的原因，即分 析原因与结果之间关系的一种方法。vv注意几点：v充分组织人员全面观察，从人、机、 料、法、环、测方面寻找；v针对初步原因，展开深层
4、的挖掘；v记下制图部门和人员、制图日期、参 加人员；1212第一章 品管七大手法简介因果圖示例 作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43 导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板 1 屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模 托料架不当 4 隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻 碍作业路线 3 马达座脱料困难 5固定梢设置不当1313第一章 品管七大手法简介v五、分层法vv按照一定的类别，把收集到的数据加 以分类整理的一种方法。vv注意几点：v确定分层的类别和调查的对象；v设计收集数据的表格；v收集和记录数据；v整理数据并绘制相应图表；v比较分析和最终的推论；141
5、4第一章 品管七大手法简介分层法示例 某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？ 1515第一章 品管七大手法简介v表一 泄漏调查表（人員分类） v表二 泄漏调查表（配件厂商分类） 1616第一章 品管七大手法简介v六、直方图vv用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断 特性总体分布状态的一种统计方法。vv注意几点：v确定过程特
6、性和计量标准值；v收集数据，必须是计量值数据；v资料针对一个范围时期收集至少50-100个；v确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；v作次数分配表；1717第一章 品管七大手法简介 2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大与要求相比偏高与要求相比偏低正常規範直方图示例 1818第一章 品管七大 手法簡介v七、控制图vv控制图是用于分析和控制过程质量的一种 方法。vv控制图是一种带有控制界限的反映过程质 量的记录图形，图的纵轴代表产质量量特性值 (或由质量特性值获得的某种统计量)；横
7、轴代 表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号； 图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL) 和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。1919第一章 品管七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限 (LCL)中心线(CL)2020第一章 品管七大手法简介注意几点： v确定产品型号、工序名称、质量特性。 v确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。 v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数) v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。 v计算总平均 v计算极差的平均R v计算控制界限 vX控制图:中心线(CL)= X v控制上限(UCL)= v控制下限(L
8、CL)= vR控制图:中心线(CL)= v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)=2121第二章 品管新七大手法概述v一、品管新七大手法的来源：v v1972年日本科技联盟整理出七个新手法；vv1977年在日本开始在企业中推行实施；vv1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开 研讨会命名为“品管新七大手法”；vv1979年日本科技联盟正式公布品管新七大 手法。2222第二章 品管新七大手法概述 v二、品管新七大手法浅说v品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：vv关联图理清复杂因素间的关系；vv系统图系统地寻求实现目标的手段；vv亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息；vv矩阵图多角度考察存在的问
9、题,变量关系 ；vvPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结 果；vv箭条图合理制定进度计划；vv矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分 析；2323二、品管新七大手法v品管新七大手法的特点：v 整理语言数据；v 引发思考，有效解决零乱问题；v 充实计划；v 防止遗漏、疏忽；v 使有关人员了解；v 促使有关人员的协助；v 确实表达过程。2424第二章 品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中的地位：v并不取代品管七大手法；v与品管七大手法相辅相成；v与品管七大手法的差异。2525第二章 品管新七大手法概述V两种品管七大手法的区別:v两种品管手法之间相辅相成； 品管七大手法品管新七大手法理性面
10、感性面 大量的数据资料大量的语言资料 问题发问题发 生后的改善 问题发问题发 生前计划、构 想 2626第三章 关联图 一、定义:v v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及 其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具 ，从而找出主要因素和项目的方法。vv 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开 发出来的，正式的全名叫做管理指标间的 关联分析。 2727第三章 关联图 二、适用范围:vv 用于纷繁复杂的因果纠缠分析vv 用于现场问题的掌握vv用于市场调查及抱怨分析vv 用于方针管理的展开2828第三章 关联图 三、关联图的特点：vv适合整理原因非常复杂的问题；vv容易取得成员的一致意见；vv从计划阶段
11、一开始就可以广阔的视野 透视问题；vv形式自由，有助于因素之间的连接和 转换；vv可打破先入为主的观念；2929第三章 关联图 四、关联图类型:v多目的型 （两个以上目的）v单目的型 （单一目的） 问题13245 6问题问题123456问题3030第三章 关联图 v中央集中型（向外扩散） v单向汇集型（单向順延） 13 2456问题 78 91110123456问题3131第三章 关联图 v应用型（与系統图、矩阵图等联用） 3232第三章 关联图 五、關聯圖做法： v決定題目以標記寫出主題； v 小組組成集合有關部門人員組成小組； v資料收集運用腦力激蕩，尋找原因； v 用簡明通俗的語言作卡片
12、； v 連接因果關係製作關聯圖； v 修正圖形討論不足，修改箭頭； v 找出重要專案、原因並以標記區別； v 形成文章整理成文章使別人易懂； v 提出改善對策；3333第三章 关联图 六、判別方法: v箭頭只進不出是問題； v箭頭只出不進是主因；v箭頭有進有出是中間因素； v出多於進的中間因素是關鍵中間因素； 主要因素中间因素问题3434第三章 关联图 七、实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情況运用 关联图進行原因分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电意识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明3535第三章 关联图 八、注意
13、事项v要针对复杂的因果关系； v原因查找从人、机、料、法、环、测 等方面考虑； V针对找到的原因排序时适当调换位置 ； v中间关键因素也要作为主因对待；3636第三章 关联图 思考题 XX公司發現報表發出到結案的時間太長，往往 延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請 用關聯圖法尋找原因。以“報表作業時間長” 爲題目。3737第三章 关联图 报表作业 时间太长作业疏忽培训不够部门联 系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距 离太远表格不佳未分类没人专人 送报表资料遗失 未签收追查表不明确3838第四章 系统图 v一、定义：vv系统图就是把要实现的目的与需要采取的 措施或手段，系
14、统地展开，并绘制成图， v 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施v 的一种方法。3939第四章 系统图 v二、适用范围：vv新产品研制过程中设计质量的展开；vv制订质量保证计划,对质量活动进行展开； vv可与因果图结合使用；vv目标、方针、实施事项的展开；vv明确部门职能、管理职能；vv对解决企业有关质量、成本、交货期等问题 的创意进行展开。4040第四章 系统图 v三、系统图的特点vv很容易地对事项进行展开；vv易于统一成员的意见；vv容易整理，手段又一目了然； 4141第四章 系统图 四、系统图类型：V结构因素展开型v方法展开型 目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别
15、主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )4242第四章 系统图 v五、系统图做法：vv 确定目标或目的；vv 提出手段和措施；vv 评价手段和措施；vv 绘制措施卡片，作成系统图；vv确认目标是否能够充分的实现； vv 制定实施计划；（最好确定进度、责 任人） 4343第四章 系统图 六、实例 如 何 使 Q C C 落 实加强培训观念要正确内训 外训购置书刊设黑板报圈员家举行 烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内 公司外国际性技能操作4444第四章 系统图 v七、注意事项v系统图也适用于生产管理外，还可用在日v 常管理工作中；v针对最下级手段应具体，并且要提出实施v 对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、v 实现性、等级考虑； 4545第四章 系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提示从5个方 面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。 4646第四章 系统图 5S 管 理 不 良教养不良整理不
