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1、第一章第一章 领导行为学基础领导行为学基础 一、领导理论 领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点：领导具有影响力；领导具有指导和激励能力。 （一）早期领导早期领导研究 1. 勒温勒温的研究 20 世纪 30 年代进行的有关领导行为的先驱研究。 结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 型领导导致更多的攻击性和缺乏感情。 独裁、民主与放任。 2. 斯托克蒂尔斯托克蒂尔的研究（人格特质和情景因素） （ 1 ） 1948 ：鉴别出一系列重要的领导特质；发现领导者拥有的特质必须与领导者行使 职能的情景相关。 （ 2 ） 1974 ：人格和情境因素都决定着领导
2、。 3. 俄亥俄模式俄亥俄模式 20 世纪 40 年代俄亥俄大学关于领导的行为研究俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出 2 个维度：关怀和创制。 关怀是领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感。 创制是领导者为了达成目标而在规定或者确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包 括组织工作任务、工作目标、工作关系。4.密西根模式密西根模式 20 世纪 40 年代密西根大学研究、测量与工作绩效有关的领导行为。得到两个描述领导行两个描述领导行 为为的维度：员工取向和生产取向。（二）传统领导理论1.领导的特质理论（托马斯领导的特质理论（托马斯）领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天
3、具备这些特质的人才 可能成为领导。特质理论缺陷：（1）忽视了下属的需要；（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情 境因素；（4）没有区分原因和结果。2. 领导领导成员交换理论成员交换理论（LMX 理论）乔治格雷恩 把下属分出“圈里人”和“圈外人” 。 领导对于“圈里人”投入更多时间、感情和投入更少的正式领导权威， “圈里人”比“圈外 人”承担更高的工作责任感。 3.权变理论权变理论 费德勒的权变理论认为团队绩效取决于领导者与情境因素是否搭配。 “最不喜欢的工作伙伴”量表。 费德勒认为情境性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系；二是工作结构；三是职 权。这三个维度互相组合，可以
4、产生八种不同的情境八种不同的情境。表明在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题， 所以结构化的方法更能得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好 的情况下，任务导向更加有助于工作绩效。 4. 路径路径目标理论目标理论 罗伯特豪斯罗伯特豪斯提出领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持 以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 （1）指导式领导 （2）支持型领导 （3）参与式领导 （4）成就取向式领导 两个权变因素，一个是下属控制范围之外的环境因素，如正式结构、正式的权力系统和工 作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力
5、等。（三）现代领导理论 1.魅力领导魅力领导理论 罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿 望，以及使用个性化风格的领导，可以使追随者产生高于预期的绩效。形成魅力归因的： 自信、印象管理、社会敏感性和共情。 2.转换型领导转换型领导理论 伯恩斯最初确立了两种类型的领导：交易型和转换型。 交易型领导基于一个人在组织中的位置相关的官僚制权威和合法性，强调任务明晰、工作 标准和产出，交易型领导关注任务的完成和员工顺从。 转换型领导通过更高的理想和组织价值观来激励追随者，能够为组织制定明确的原景。特 点是：魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。二、领导风格与技能领导
6、风格与技能 （一）领导风格 1.经典研究 道格拉斯.麦克格雷格（X 理论，Y 理论） 2. 管理方格理论管理方格理论 布莱克、默顿 关心人 高 低（9，9）最理想领导风格（1，9）乡村俱乐部式 （5，5）中庸式 （9，1）任务式（1，1）无为而治式 关心任务 低 高3. 生命周期理论生命周期理论保罗赫塞和布兰查德发展出的情境领导（又称生命周期）模型认为影响领导者风格选择 的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括：工作成熟度、心理成熟度。 表 1 被领导者的成熟度适应的领导风格 1能力低；意愿低：指导式能力低；意愿低：指导式 2能力低；意愿高：推销式能力低；意愿高：推销式 3能力高；意愿低：参与式
7、能力高；意愿低：参与式 4能力高；意愿高：能力高；意愿高： 授权式授权式四种领导风格：（1） 指导式：（高工作指导式：（高工作低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么、 如何做。如何做。 （2） 推销式：（高工作推销式：（高工作高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。 （3） 参与式：（低工作参与式：（低工作高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。 （4） 授权式：（低工作授权式：（低工作低关系）领导提
8、供较少的指导或支持，让下级自主决定。低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。（一） 领导角色 1.领导角色 明茨伯克：人际角色（管理者首脑角色、领导角色、联系人角色） ，信息角色，决策角色2.领导者的活动 n 日常沟通 n 传统的管理 n 人力资源管理 n 社交活动 成功的管理者（晋升速度快）表现出来的行为并不和有效的管理行为相吻合，实际上正好 截然相反。（三）领导技能 n 技术技能：是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。 n 人际技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 n 概念技能：是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。 技能发展：一是基于领导能力的培养。二
9、是辅导。三、领导决策 决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。 （一）决策过程 1.西蒙的决策阶段西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。 2.明茨伯格的决策阶段明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段（在决策者经验或者知觉的基础 上进行判断、在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析、一组决策者成员之间相互权衡） 。（二）决策模型 1.经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化。 2.有限理性模型（西蒙）：决策者以满意为决策终点。 3.社会模型：人作为复杂思想的个体，在管理决策中扮演着重要的角色。 （二） 决策风格 两个维度：价值取向与模糊耐受性 四种风格：指导型、分析
10、型（决策者有较高的模糊耐受度，和很强的任务技术取向，喜欢 对情景进行分析，倾向于过度分析事物） 、概念型、行为型（较低的模糊耐受度，对人和社 会关注，可以与他人很好的合作，喜欢公开交换意见的环境，力争使每个人感到快乐） （如 何与维度结合？）第二章第二章 需要与激励需要与激励 一、 需要与激励的概念和理论 1. 需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。 2. 动机的概念：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。n 动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努 力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。n 动机又分内
11、源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机） 。内源性动机是指 人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 外 源性动机指人为了获得物质或精神奖励或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。3. 激励的概念和作用 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。（二）激励的理论 1需要层次理论需要层次理论 （1）需要层次 马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型 生理需要安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例 如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。 归属和爱的需
12、要 尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要， 以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。 自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 （2）主要观点 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程 度不同而已。 满足需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需 要。 （3）在管理上的应用 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。 管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。
13、该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。 （4）局限性 实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着 阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次 的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。 2双因素理论双因素理论 赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。具备激励因素激励因素可以令员工满意，但不具备也不会 招致员工不满。具备保健因素保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。 3. ERG 理论理论 奥尔德菲认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。各种需要可以同时具 有激励作用。 4
14、. 三重需要理三重需要理论 戴维麦克里兰提出了三重需要理论：成就需要、权力需要和亲和需要。 （1）成就需要：指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲 望。 （2）权力需要：指促使别人顺从自己意志的欲望。（3）亲和需要：是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 5公平理论公平理论 （1）公平理论 斯达西亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照 者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感
15、觉 （2）恢复公平的方法 改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。 。改变对投入或产出的知觉。 改变参照对象。辞职。 （3）在管理上的应用 根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入产出比大致是相 同的，以保持员工的公平感。应经常注意了解员工的公平感。 6期望理论期望理论 （1）期望理论的内容 弗罗姆弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价） ；个人对努力产生成功绩 效的概率估计（期望） ；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具） 。 这个关系可以用下式表达： 效价期望工具=动机效价是指个体对所获报酬的偏好强度。期望是指员工对工作努力能够完成任务的
16、信念 强度。工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 （2）期望理论在管理上的应用 产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。（三）激励理论在实践中的应用 激励理论的应用在实践中应该说是相当广泛的，其具体形式也较多，书中选取了其中的三 种进行了说明。但是由于其实践性强，因而易于通过结合实践来记忆。尤其应该记住三个 概念的定义，目标管理的四个要素及绩效薪金制的具体形式。1目标管理目标管理 （1）目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。 目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目 标。 （2）目标管理的要素： 目标具体化 参与决策 限期完成 绩效反馈 2参与管理 （1）参与管理的概念 参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。 参与管理要有成效必
