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1、36顺德市长鹿实业有限公司长鹿装饰材料厂 员工绩效考核管理制度一、目的为了正确地评价员工的工作，有效地对每个员工的工作能力及成绩进行考核评估，更好地掌握每位员工的实际业务素质水平，同时为员工薪酬调整、奖金发放、职务升降等提供客观依据，为上级和员工之间提供一个正式的沟通机会，让员工清楚工厂对自己的真实评价，让工厂及时准确地获得员工的工作信息，为改进方针正策提供依据，结合本厂实际情况，特制订本管理制度。二、适用范围本制度适用于全体正式录用员工。三、管理组织与权责1、第一次为直接上级考评者，必须公正客观地对被考核者进行评估，对重要的事项必须予以说明。2、第二次考评者，级别上高于第一次考评者，必须客观
2、地分析并加以评分和评语，和第一次有明显差别的必须予以说明。3、最终评定者，参考前两次评定结果意见，做出最终评估。4、考评权限：员工由跟班主管和厂长、行政人事经理评估。带班、组长、由跟班主管评估，再由行政人事经理或厂长评估。跟班主管由厂长和行人事经理评估，再由总经理评估。厂长和部门经理、行政人事经理由总经理评估。四、绩效评估、考核原则37发送至总经理室保存期限永久保存版次第 1 版密级机密生效日期2002 年 11 月制订李再魁审核批准1、公正、实事求是地评估每个员工的优缺点，达到扬长避短，不断提升的目的。2、以固定的考核项目及事项为考核依据。3、以确认的事实材料为依据，进行评分评语。4、不得有
3、厚此薄彼，循私舞弊现象发生。五、绩效考核的分类1、月度考核：每月 8 号之前考评上月情况。2、季度考核：第 4 月、7 月、10 月、元月 10 日前考评上季情况。3、年度考核：元月 15 日前考评上年度情况。4、晋升考核：有岗位缺员或人员调整，体现人才晋升时考核。5、试用期满考核：六、绩效考核的步骤1、确认评估要素，要点，并界定评分档次。2、检查各评估要素是否有矛盾现象（若有，及时调整）3、考评过程中，必须对被考评者进行综合素质方面的考评，切忌随意推测而脱离事实，更不能感情用事。4、考评中，应注意加强上下级之间的沟通，充分全面地了解各部属的工作情况和建议、意见，使上下级在考评中加深相互之间的
4、了解。5、对考核结果，组长、跟班主管，部门经理通过面谈形式把考评结果以及评语知会被考评人，并指明今后努力方向，启发和帮助考评者不断提高自身综合素质。七、评定结果分类A 段（91-100 分）非常优秀，理想状态 B 段（81-90 分）良好，能满足要求C 段（71-80 分）一般，基本满足要求 D 段（61-70 分）勉强，略有不足E 段（60 分以下）较差，不能满足要求38八、考评注意事项：（以下九种因素可能影响到绩效考评的公正性）1、集中趋势错误：指不正确地用员工一段时期的工作表现为评价员工的整个工作的错误。如季度考评时，考评人对员工最后一个月的工作表现记忆犹新，而对前两个月的工作表现比较淡
5、忘，从而用最后一个月的工作评价代替了一个季度的评价。解决方法：做工作日誌。2、晕圈错误：考评人仅把一个因素看作是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价而发生的错误。比如某位员工待人热情，乐于帮助他人，考评人可能会对该员工的其他能力做出较高的评价。3、宽松错误：考评人为了避免引起考评争议，或者对员工不太了解，给员工给予不应受到的高评价。4、严格错误：由于考评人对员工有偏见，或者考评人本身是一个完美主义者，就有可能对一个员工的工作业绩过分地批评，从而造成严格错误。5、相容错误：人们有对与自己性格、经历、处境相近的人容易产生宽容心理。在绩效考评中也是如此，考评人往往会对与自己有某种
6、共同特点的员工产生宽容心理，从而进行过高的工作评价，产生相容错误。6、马太效应：有些员工一直表现优秀，并且在绩效考评中一直保持较好的成绩。在人们心目中已经留下了该员工比较优秀的印象，这样在下次考评中，考评人会受到这种惯性的影响，继续给予较高的评价，表现较差的员工正好相反。7、自我比较错误：有的考评人会不自觉地把自己定为衡量的标准，把比自己较差的员工给予较低的评价，把比自己较优秀的员工给予较高的评价。8、盲点错误：由于考评人自己也有某些缺点，而忽视了员工也具有的同样缺点，这就犯了盲点错误。9、主观错误：由于考评人不喜欢某位员工，比如不喜欢经常给自己提出批评意见的员工，而给该员工一个较低的评价。九、附件1、普通员工绩效考核标评估标准2、管理人员绩效考核评估标准3、文职人员绩效考核评估标准4、后勤人员绩效考核评估标准5、保安人员绩效考核评估标准39
