《从精益生产的角度看人力资源管理的误区》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从精益生产的角度看人力资源管理的误区（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、从精益生产的角度看人力资源管理的误区从精益生产的角度看人力资源管理的误区作为一名精益生产顾问师，我有较多的机会接触本地的一些企业。不少企业已经认识到了精益生产是制造业的必然选择，并且积极推动精益生产，但在这条路上走的很艰难，障碍重重。其中不少障碍是因为在人力资源管理上的误区造成的，我想在这里谈一谈。误区一：计件工资：误区一：计件工资：不少企业实行的是计件工资。做多少事，拿多少钱。这听起来很公平，劳资双方都容易接受，也符合社会主义的按劳分配原则。计件工资在打破大锅饭的过程中的确发挥过积极的作用，大大地调动了人们的劳动积极性，被不少企业奉为灵丹妙药。但在大锅饭早已被打破，追求精益生产的今天，它还能
2、发挥积极作用吗？大家知道，以精益生产的观点来看，库存是企业最大的浪费之一，它拖长了生产周期，降低了产品质量，导致了搬运、存储等二次浪费，恶化了企业的现金流，掩盖了各式各样的问题，使企业长期停留在低水平上运作。说万恶库存为首一点也不为过。计件工资助长库存。实行计件工资的工厂，最难的是让员工停下来不干活。员工拚命追求最大的产出。因而大量的零部件被过早或过多地制造出来，堆在了每个工位的旁边，形成在制品库存，占用着大量资金，厂房，又需要人们管理和搬运，使成本大幅上升。计件工资破坏了士气。每当工厂进行了改善，生产效率得到了提高，工人的工资就会大幅度的上升。每当上升到不合理的水平，管理者就对计件单价进行调
3、整，工人士气就受到挫伤，认为工厂不守诺言。高产工人也会受到其它员工的歧视。认为是他们导致了公司削减加工单价。因而高产工人学会了慢下来保护大家, 如果都慢，公司就不会削减工价，大家还是拿一样的钱。计件工资孕育着错误的企业文化。有位仁兄开了家五金厂，向我抱怨现在的工人只认钱，为了每月多几十块钱就跳槽。他的工厂实行的是计件工资。我说，你每天和工人算钱，工人能不和你算钱吗？计件工资引导的企业文化是：公司只关注产量，工人只关注工钱，不必考虑对方的发展和长远利益。谁也别想依赖谁。大家都向钱看吧!误区之二：评选优秀员工误区之二：评选优秀员工好多企业热衷于评选优秀员工，并给予以重奖。结果是年年评出的都是那几位
4、。得奖的人认为理所当然，不得奖就不公正了。其他员工认为反正优秀员工都生根了，别人再努力也没有用。奖金年年发不少，但谁也激励不了。为什么总要奖励最先进的员工，而不奖励落后些的员工呢？如果员工绩效满分是 100 分的话，优秀员工可能已经做到 99 分了，奖励也只能让他做到 100 分，奖励的效果不明显，回报不高。如果奖励 65 分的员工，他下次很可能做到 85 分，效果明显不同。因此我们应当奖励进步最大的，这些人往往是起点较低的，不那么优秀的。评选优秀员工就是把一个人和别人比，奖励进步最大的是拿自己跟自己比。人和人不同，人比人只能让人泄气。人只能和自己比。先进车间，先进班组的评选也是同样道理。有家
5、不锈钢制品厂推行 5S，每个月都进行评选 5S 先进车间。两个月后五金抛光车间说，让包装车间当先进去吧，我们认了。误区之三：处罚错误误区之三：处罚错误在不少企业的员工手册，管理制度中都能见到形形式式的处罚制度。其出发点往往是无可非议的。比如说为了提高质量，降低成本，或减少安全事故。但大多数处罚的效果只是适得其反。比如说出了次品或合格率不达标要受罚。为了逃避处罚，员工想办法把次品蒙混过关，或干脆把它扔掉。结果危害更大。又比如说，出了事故（质量事故或安全事故）要处罚。为了逃避处罚，员工对事故隐瞒不报，事故的原因查不出，当然更无法采取预防措施。直到酿成大祸。不要说员工素质不高，官员何偿又不是这样呢。
6、员工受罚后，多数是忿忿不平。很少有心甘情愿的。他总是想：事情错了，但错不在我，是因为各种各样的原因让我无法做对。我受罚，不公平，我就不信你们不错，等着瞧。其实，出错的原因往往在体系，而不在员工。如果一个体系有缺陷，张三在这里错了，其他人也可能在这里错。张三只不过是把体系的缺陷暴露出来了。应当做的是修理体系而不是修理张三。管理的任务是要完善体系，减少员工出错的机会。错误的发生是完善体系的一个机会，是学习的机会。要充分利用。人只要做事都会犯错，惩罚错误是在鼓励懒人，因为不做事就不会错。处罚错误抑制了创新，创新就有可能出错。惩罚错误使人掩盖问题，发现不了问题，改善也就无从着手。因此处罚错误是一种错误
7、的文化。阻碍着精益生产。做错事不应受处罚，但做坏事是一定要处罚的，否则组织就没有了规矩。误区之四：绩效考核误区之四：绩效考核绩效考核这几年颇为流行。绩效考核没有错，但好多企业把绩效考核搞错了。不少企业年初给员工制订几个量化的目标，年尾对员工进行考核，看看哪些指标达到了，哪些指标没达到，应该如何奖励或处罚。企业只考量结果面指标达成情况，不关心过程。还说是不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。孜孜不倦地研究绩效考核的方法，从平衡计分卡到 360 度考核，不厌其烦。管理企业就象管理果园。如果农夫不浇水，不施肥，只是想尽办法称树上的苹果，苹果树的产量会提高因此提高吗？精益生产的观点认为，过程才是管理者最应该
8、关注的。管理果园，最重要的是如何管理浇水，施肥、剪枝，而不是如何称苹果。管理企业，重要的是管理员工日常的绩效，而不是年终一次过的考核。年终的绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节而已。没有平时的绩效管理，年未的绩效考核是没有多大意义的。绩效管理是管过程，只有把过程管对了，结果才能水到渠成。如果用绩效考核来取代绩效管理那就走入误区了。误区之五：企业文化误区之五：企业文化不少企业在介绍他们的企业文化时会说：我们企业很重视企业文化的建设，员工有丰富的文化活动，例如，篮球比赛、卡拉 Ok，集体生日会，周未郊游，阅览室等等。如果企业文化这样建设，恐怕又是走入误区了。企业文化是企业内多数人的习惯，大家都做的事或
9、大家都认同的东西。例如：大家都穿正装上班是一种企业文化，大家都穿便装上班也是一种企业文化，大家都改善是一种企业文化，大家墨守成规也是一种企业文化。打打球，唱唱歌仅是企业文化活动而已，远不是企业文化。企业文化不能等同于企业文化活动，两者甚至没有多大的牵连。企业文化应当建立在企业的核心价值观的基础之上，比如说，一个企业的核心价值观是诚信守法，以人为本，持续改善，用这一核心价值观指导规章制度的建立，处理员工关系和工作问题，大家都这么做了，并且习惯了，这引些东西就成为企业文化了。企业文化应当以人为本。怎样评价一个企业是不是以人为本呢？那要看企业追求的是什么，生存和发展依靠的是什么。企业以人为本就是办企
10、业为了人，依靠人。只有为了人，大家才会有共同目标，才会有凝聚力，才可能去依靠人。企业必须靠人，企业少了人就是止业了。在中国的许多世界级大公司如可口可乐，肯德基，戴尔，耐克，索迪斯，爱默生，他们的厂房，办公楼多数是租来的，有的甚至连设备都没有。他们拥有的只是自己的团队，品牌和管理体系，但他们经营的非常好。一个企业，如果一切为了利润，完全依靠投资设备和厂房来发展，而没有在员工发展上给予足够的投入，那很可能是步入了以资为本的误区了。人力资源是企业里最宝贵的资源，而不少企业的确没有把注意力放在这一宝贵资源上。精益生产所讲的工厂中存在的七大浪费归根到底是人力资源的浪费。离开了以人为本的企业文化，就不可能消灭这七种浪费。
