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1、宁波时代仪表有限公司企 业 发 展 战 略 规 划 书（规划时限：2013 年-2015 年）编订时间：编订时间： 2013 年 1 月 实施时间：实施时间： 2013 年 1 月 目目 录录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）企业分析第二章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略（五）财务战略二、战略控制（一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制前前 言言【战略纲要】：宁波时代仪表有限公司是生产电子远传水表，I
2、C 卡水表，超声波热量表等高科技计量产品【战略目标】（1）销售目标公司 3 年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到 2015 年主要产品实现的净利润占到公司产值的 40%左右，（3）拓展目标：力争三年时间实现产值翻倍，到 2015 年，企业产值达 6 千万。2013 年发展西部省份客户，产值达 4000 万 2014 年5000 万 2015 年6000 万。（4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，主要通过技术，产品的综合性价比，以及埃美柯的品牌效应。核心经营模式主要通过埃美柯的全国实体经销商网络和本公司
3、的网络推广，以及代工业务。现依据我公司 20132015 年 3 年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明确实施办法。第一章、第一章、战略总则与分析战略总则与分析一、战略总则企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导 企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对 组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护 资源和环境， 充分利用实现可持续发展 。 （一）（一）规划编制背景规划编制背景宁波时代仪表有限公司创立于 2001 年，注册资金 200 万元。（
4、二）规划编制原则（二）规划编制原则以铸就卓越计量产品，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作代工、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限（三）规划时限3 年规划（20132015 年）二、二、 战略分析分析（一）企业经营环境分析（一）企业经营环境分析1、行业分析依据中国目前远传水表，IC 卡水表，热量表的应用情况，产品以每年 20%的速度增长，主要是抢占传统的水表份额。
5、2、产业环境、产业环境：进入 21 世纪以来，随着物联网的发展，对水，气，热等计量终端远传功能的要求和各城市水务集团人力资源及财务的节省要求，促使远传智能水表有更好的市场前景。3、经济环境、经济环境水资源的稀缺及其价格的上涨，对计量仪表本身的价格不是很敏感，对智能仪表可靠性和准确度及服务要求更高4、政治环境、政治环境前个 5 年计划要求全国自来水在 2012 年 70%达到直接饮用标准。此计划现在看来完全没有达到。随着社会对食品安全要求的提高，也会对直接饮用水提出更高的要求。此环节离不开水表计量仪器材质的材质5、竞争环境、竞争环境水表企业扎堆，但没有领导品牌，市场品牌混乱，竞争激烈。（二）客户
6、分析（二）客户分析1、企业消费群体分析：、企业消费群体分析：主要消费群是房产公司和水务公司2、客户消费承受能力：、客户消费承受能力：对价格承受力强。（三）企业分析（三）企业分析1、企业概况、企业概况宁波时代仪表有限公司系埃美柯集团旗下子公司，是一家专业从事埃美柯牌宁波时代仪表有限公司系埃美柯集团旗下子公司，是一家专业从事埃美柯牌 ICIC卡水表、热量表、直读表、远传表、单流表、开水表、恒温控制阀以及智能水表抄表卡水表、热量表、直读表、远传表、单流表、开水表、恒温控制阀以及智能水表抄表系统等系列产品的研究、开发、生产与销售服务的综合性高新技术企业。系统等系列产品的研究、开发、生产与销售服务的综合
7、性高新技术企业。时代仪表自成立以来，本着高起点、高发展、知识化、产业化、创新化、国际化时代仪表自成立以来，本着高起点、高发展、知识化、产业化、创新化、国际化的战略经营理念，不懈追求科技进步和品质提升。时代仪表凭借雄厚的资金和人才储的战略经营理念，不懈追求科技进步和品质提升。时代仪表凭借雄厚的资金和人才储备，成功研发生产了备，成功研发生产了 ICIC 卡智能水表、一表多卡智能水表、智能热量表、非接触式卡智能水表、一表多卡智能水表、智能热量表、非接触式 ICIC卡热量表及卡热量表及 ICIC 卡暖通阀等一系列产品。公司拥有健全的科研、经营、生产和品质管卡暖通阀等一系列产品。公司拥有健全的科研、经营
8、、生产和品质管理系统，并且通过了理系统，并且通过了 ISO9001-2008ISO9001-2008 质量管理体系认证和质量管理体系认证和 ISO14001ISO14001 环境体系认证。环境体系认证。时代仪表产品的时代仪表产品的“埃美柯埃美柯”牌商标为中国著名商标，牌商标为中国著名商标， “埃美柯埃美柯”于于 20052005 年年 9 9 月月荣获荣获“中国名牌中国名牌”称号，称号，20062006 年荣获年荣获“国家免检产品国家免检产品”证书以及证书以及“中国驰名商标中国驰名商标” 、“最具市场竞争力品牌最具市场竞争力品牌” 。“管理有心、生产用心、品质尽心、交货放心、服务贴心、客户安心
9、管理有心、生产用心、品质尽心、交货放心、服务贴心、客户安心”是我们是我们长期奉行的经营理念，致力于高品质、高档次的新品开发是我们持之以恒的努力方向，长期奉行的经营理念，致力于高品质、高档次的新品开发是我们持之以恒的努力方向，以精良的品质和服务，最佳的性价比去赢得更多消费者的青睐。以精良的品质和服务，最佳的性价比去赢得更多消费者的青睐。2、企业组织架构、企业组织架构总经理总经理生生 产产 部部计量计量校验校验部部包装包装部部仓仓 库库人力人力资源资源部部财财 务务 部部售后售后服务服务布布市场市场管理管理部部渠道渠道业务业务部部营营 销销 中中 心心3、企业现状分析、企业现状分析1）物质资源状况
10、）物质资源状况宁波时代仪表有限公司拥有厂房及办公室面积 3000 平方米2）人力资源状况）人力资源状况公司目前在职人员 40 人，其中本科 3 人，大专 5 人，资深技术 2 人。 目前营销团队共 4 人，占公司总人数的 10%。3)管理资源状况管理资源状况公司目前采用职能制组织结构，至上而下的管理模式。第二章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（一）品牌战略以埃美柯品牌为依托，提高市场占有率。（二）营销战略（二）营销战略1、营销原则、营销原则 共享集团公司经销商资源2、营销理念、营销理念 以售前服务为主，让经销商了解时代的产品及基本性能。3、产品及定价战略、产品及定价战略通过实施产品组
11、合战略，即将产品线划分为利润产品、竞争产品、销量产品，获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费需求和竞争应对。通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专门化管理，确保各产品的市场成功和利益最大化。产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为消费者创造价值感，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系。4、营销渠道战略、营销渠道战略宁波时代仪表有限公司战略创新体现在以埃美柯品牌促渠道，以品牌拓渠道。渠道战略模式旨在构建公司与经销商的 2 维立体渠道。2 者相辅相成，相互依存，相互促进。合作经营是以代工为主，按计划推进合作加盟发展,进一步提升公
12、司的综合竞争力。（三）企业文化战略（三）企业文化战略企业目标: 做远传水表的领头羊企业的理念是： 时代产品，质量为先 企业的追求是： 快乐生活 快乐工作企业的责任是： 为社会提供优质的计量仪器（四）人力资源管理战略（四）人力资源管理战略1）建立强有力的营销团队2）储备人才做好人才梯队建设3）培养或引进一批专业的管理人才与技术专才4）规划员工的职业生涯，让老员工在企业内部岗位合理流动5）不断提升员工满意度，留住人才，创造人才6）建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值7）健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任。8）完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明
13、确，高效协作。（五）财务战略（五）财务战略1）投资战略）投资战略2）融资战略）融资战略企业通过股东再投资、银行贷款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营。融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段。3）财务监控）财务监控财务人员从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。二、战略控制二、战略控制战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标
14、与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：（一）事前控制（一）事前控制实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业 3 年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。（二）事后控制（二）事后控制将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。主要手段有预算控制分析会议、重点事项跟进表及各部门例会。（三）过程控制（三）过程控制企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差。
