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1、2010/11/2H定价优势；降低时尚风险。H所有门店也能在 ICT 平台上知道彼此的销售情况以 及时进行货物调拨;采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。 “同步”是 H&M 第一任 CEO 提出的理念，即每周更新明细列表，使得每个采购部门、每 家店都能知道每款产品卖出了多少。 “这一理念在 ICT 上贯彻至今。 ”H&M 的一份内部报告 指出， “ICT 为 H&M 建立了一个闭环的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力 的信息变得完全透明。 ”在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M 的中央物流体 系通过 ICT 紧跟每款产品的销售进程。H&M 供应商生
2、产的产品通常会运送到德国汉堡的 中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M 通过 ICT 做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。 基于 ICT 的快速反应 供应链，为 H&M 赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。 “每天都有新款产品抵达门 店”，这让 H&M 对时尚拥趸充满了诱惑。252.2.4 采购部采购部由于 H&M 没有自设工厂，采购和跟单成为了分离的工作步骤。设计师，采购员和打版师成为了“Fashion Buyer（买家）”，设在全球 20 多个当地生产办事处的Merchandiser（跟单员）成为质量和货期控制的主要人员，由这些工作人
3、员完成括缩水率、扭曲变形和色牢度等检测工作，同时，H&M 会通过“NEW SUPPLIER MEETING（新供应商见面会）”这样的方式来挑选符合严格要求的供应商。 H&M 对于国内供应商的要求通常有 3-4 个核心指标：超过一定的月产量（如女装-件/月）；员工人数（如女装要求 500 人左右）；生产线及生产线设备数量（如女装须有 4-6 条生产线，每条生产线有设备 20-30套）；优秀的管理水准和现代企业意识（管理规范，质量控制严格，社会责任状况良好，这是 H&M 每条采购信息一定会出现的基本要求）。H&M 买手产品开发模式买手产品开发模式买手 A买手 B上装设计小组下装设计小组裙装设计小组
4、抄手 A抄手 B抄手 C专业设计师款式分解情况款式工艺款式流行元素设 计师元素分解买手意见市场需求款式市场专家意见陈列意见店铺需求买手意见牛仔设计小组抄手对市 场分析竞争品牌替代品牌相仿品牌26从图中我们可以看出，抄手在整个产品开发过程中起到主要的作用，每个专业设计小组当中有一名专业的设计抄手，他们相当于一个品牌的设计总监，规划着旗下设计师的产品开发与开发出的款式在陈列、市场针对地点上的一切需要。抄手们在买手人员的工作指导下进行，而买手人员的主要工作就是指导抄手与设计师们进行产品的第一次开发，同时，也指导者陈列师的第二次开发。这对于 H&M 来说更加的重要. 通过数据的标准化，使得H&M的设计
5、师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证H&M设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。抄手陈列 意见抄手上市 建议设计师陈列师陈列方法陈列地点注意事项272.2.5 生产部生产部H&M 通过对通过对“OEM” 的有效控制实现生产的低沉本与高效率的有效控制实现生产的低沉本与高效率 对出于对效率和成本的考虑，H&M 很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产 程序外包给了全球大约 700 家服装生产商。这 700 家生产商中有 60%位于亚洲，接近 40%位
6、 于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服 饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的 服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M 可以分头出力，量 小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场 欧洲；而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可 以降低成本。 H&M 的渠道控制及用时简释图的渠道控制及用时简释图最新时装 每年超过 12000 项新款流行趋势库存降低，库存每年周转率达到 11 次/年H&M 的商业理念是平价流行，如何打造最低价，由
7、上图可以反映出，第一，是减少中间人；第二，是规模经济；第三，是在成本低的地区生产。H&M 是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派。2.3 物流中心物流中心增加成本效益的重要策略增加成本效益的重要策略H&M 长期提倡“平价流行的概念”，出售便宜的时尚服装就是 H&M 拥有的核心竞争力。因此为了降低成本，H&M 主要采用了减少中间环节、在低生产成本地区生产及规模经济三个策略。设计生产专卖店专卖店专卖店4 周21 天H&M 的前导时间很短，比 GAP 短，比 ZARA 长每周 2 次282.3.1 减少中间人减少中间人H&M 既是进口商，又是零售商，几乎全权控制了整个供应链
8、的运作，大大减少了中间人和代理商等赚取利润的机会。H&M 只外包了生产及运送程序，而外包生产更可大大减少非核心零售业务的开支，选择外包运送也是本着成本效益来做的决定。通过控制了大部分供应链，H&M 掌控了成本，从而掌控了赢利。2.3.2 在低生产成本地区生产在低生产成本地区生产正如之前提及，H&M 约 700 家的合约生产商中有 60是位于亚洲的，这与 Zara 的20差别很大。众所周知，亚洲是生产成本比较的地区，由于商品的主要的供应都是来自低生产成本地区，成本的控制自然较轻松。2.3.3 规模经济规模经济大量采购大量采购因为对 ICTs 的使用得当，很多生产商都可从生产部快速得到增产信息，对
9、未来需求也更易掌控，可以预先大量采购相关布料，同时可以议得较低价钱。要注意的是，H&M的生产商和传统的生产商有很大区别，主要是它们只做很少量的预先生产，主要的生产还是根据销售数据分析实时增产的。这种模式只有很短的前导时间才可进行，这点我们之前也有提及，可以大大减低 H&M 的风险。生产商只是根据信息来预先大量买布料，较后的工序如染色和剪裁在得到进一步订单确认之前是不会进行的，控制成本之余，也可保持灵活性。稳健的全球扩张稳健的全球扩张为了实现经济规模，H&M 一直朝着国际化的方向前进。多年来 H&M 一直保持平均每年 1015的销售增长率，分店数目的增长率也维持相同，主要靠稳定的全球扩张策略。H
10、&M 坚持每年稳定地进入新市场，平均每年进入一个新市场。在稳定的扩充下，其销售额不断上升，规模不断扩大。急速增长的销售额和规模可使 H&M 降低货物的平均成本，稍后将对此进行更详细的分析。但是，H&M 在全球扩张的同时，仍采取了保守而稳定的速度去扩充。它坚守原则，全权拥有所有分店，又采用内部融资来扩充，不以债务来为融资扩充，因此，资本借贷比率一直保持极低水平，近年更几乎降至零借贷，大大减少了 H&M 的利息支出。292.3.4 虚拟库存应用虚拟库存应用美国著名的经济学家迈克尔波特提出价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动，每个环节都有资金的投入并带来相应价值的增加，从而使这一系
11、列环节联结成一条活动成本链。在服装从生产到销售的整条价值链上，价值含量最高的上下游环节分别集中在设计和营销，而H&M 就是抓住了上下游中的这两个重要环节，将整条价值链进行分割，将资源全部集中于产品的设计和品牌的推广上，而将产品的生产和销售进行外包。通过虚拟库存，通过虚拟库存，H&M可获得的潜在价值可获得的潜在价值0.580.580.630.670.671.120.050.040.450.020.02H&M每件 衣服的最初 价值加工商 从H&M获 得的利润H&M从低 工资国家向 母公司转移 的受益留在H&M 的直接受益H&M未来 所创造的价 值（未来潜 在受益）对H&M的 总体潜在价 值增加20
12、09年年H&M向向亚亚洲洲OEM加加工工商商1美美元元支支出出所所产产生生的的潜潜在在价价值值增强企业的目前直接受益 未来收益注：目前直接受益：目前直接受益：H&M从报表上显示从OEM的生产模式所创造的直接受益未来收益：未来收益：H&M通过长期在亚洲市场的OEM生产模式中逐步能获得每件的单价的优惠、对OEM厂商的产业链控制甚至整合等中长期的潜在受益。303. 销售渠道模式与策略销售渠道模式与策略3.1 渠道发展渠道发展大概1968-1970年期间，H&M推出了男装线和童装线产品。1974年，H&M品牌股市上市。随后，陆续在欧洲大陆各国开店。1998年，对H&M而言， H&M首次在全球时尚中心法
13、国登陆，同年，H&M网店业务在瑞典本土尝试，到2001年，H&M的网上销售业务已经扩展至瑞典，丹麦，芬兰和挪威北欧四国。2004年，H&M第1000家店在法国布伦诞生，同年，与Chanel和Fendi的首席设计师Karl Lagerfeld合作推出限量时装线产品，H&M开始了与顶尖设计师合作的经营推广道路。2006年秋季，H&M突破了终端自有零售商（SPA- Speciality Retailer of Label Apparel）品牌的概念，首批以特许模式经营的终端店在迪拜与科威特成立。2007年3月，H&M进军亚洲市场，首家店在香港开业，同年4月，H&M上海店在淮海路成立。H&M的家纺品牌
14、“H&M home”于2007年秋季推出，而网上销售业务则已扩展至德国和奥地利。H&M在中国的历史则可追溯至1984年，当时，H&M只是作为一个单纯的“买家”身份出现在中国。随后，在上个世纪90年代初，H&M先后在上海，北京和广州成立了生产办事处，中国区雇员则达到200人左右。尤其是最近的十几年，H&M的发展证明了其时尚航母的形象：到2006年底，全球超过60000名雇员，24个国家1400多家零售店；而为大众提供快速，适价，时尚的产品，则是H&M这艘时尚航母驰骋万里的核心能力。目前，H&M 已在 35 个市场拥有分店，其中有八个市场位于中东，全部为特许加盟店。2009年，分别在挪威和丹麦开了
15、第一家Monki 专卖店。Monki 和 Weekday 连锁店还首次在德国落户。这两家连锁店均由 H&M 的分公司FaBric Scandinavien AB 经营，该分公司设计 Cheap Monday品牌时装。Cheap Monday 在约 30 个国家通过大约 1,500 家零售商进行销售。H&M 渠道变化：动态调整和差异化的发展方向渠道变化：动态调整和差异化的发展方向313.2 营销渠道现状营销渠道现状H&M主要依靠自有渠道和关系紧密的外部核心渠道来形成核心的竞争力主要依靠自有渠道和关系紧密的外部核心渠道来形成核心的竞争力（H&M很少会把存货在零售店内低价出售，而是把存货作为内部员工
16、奖励机制中的一种方式，或赠送给外宾。）H&M 瑞典H&M 零售H&M 公司H&M 联络品牌专卖店特许经营店网购网店邮购专营渠道影视赞助展会出销存货内部处理部门32营销渠道分析营销渠道分析服装作为一个面向跨地域经营的商品，因此服装企业对营销渠道的有效管理，也就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说，服装营销渠道主要的终端组成可以分为：1、分公司或代理商；2、专卖店或加盟店；3、商场的柜台场地。分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用；专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用；而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。 传统模式与垂直营销系统的比较传统模式与垂直营销系统的比较传统分销系统传统分销系统 垂直分销系统垂直分销系统下图是对传统模式与垂直分销系统模式的比较，它在渠道目的、性质方面都有所区别下图是对传统模式与垂直分销系
