企业转型策划

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1、 非危机状态下的企业转型 非危机状态下的企业转型 作者：Jonathan D. Day,Michael Jung来源：麦肯锡高层管理论丛 2001.1 作者：Jonathan D. Day,Michael Jung来源：麦肯锡高层管理论丛 2001.1 领导企业进行深层次变革的艺术是可以学而习得的，技巧就在于如何帮助企业的每个成员发 现全新的现实。 领导企业进行深层次变革的艺术是可以学而习得的，技巧就在于如何帮助企业的每个成员发 现全新的现实。 像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和关键人物的加 盟或离开。在大型企业中，此类变化基本上难以引起人们的注意。而有些时候

2、，企业必须超 越这种循序渐进的演化，以更快的速度实现变革，告别过去，加速巨变，即转型。 成功实现转型的企业及其领导者， 如 IBM 公司的 Lou Gerstner、 奥迪公司的 Ferdinand Piech、 花旗银行的 John Reed 等等，均已成为商界传奇。这些企业经过转型，竞争力空前提高，企 业上下对自己的所作所为充满自豪，并为股东带来更大的回报。这一切哪样不是企业的首席 执行官所梦寐以求的？ 然而十分奇怪的是， 只有那些陷于危机中的企业的领导人最能够实 现真正意义上的企业转型。 David Simon 和 John Browne 之所以能够将英国石油公司 （British Pe

3、troleum）由英国最积弱的工业企业转变成为最强工业巨头之一，是因为公司面临即将破 产之险 ；Steve Jobs 挽救苹果公司于大厦将倾之际。与之形成鲜明对照的是，大多在非危 机状态下进行的转型最终均以失败告终：员工的态度与行为毫无变化，雄心勃勃的目标不得 不大打折扣，计划最终被放弃，企业所面临的只是比以前更糟的窘境。特别是在事事顺利之 时，企业管理人员有理由对实施转型犹豫不决，虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰 退，甚至最终使大厦倾覆，但同时也有足够理由惧怕转型可能产生的不确定结果。 领导非危机状态下转型的人面临一个非常严酷的挑战，这一挑战的实质是要创造一个全新的 企业，让员工、顾客

4、、投资方都耳目一新。而这个未来的现实必须十分明确、引人瞩目，不 仅要比当下的现实更美好，同时必须是必要的，甚至是无法避免的。 像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和关键人物的加 盟或离开。在大型企业中，此类变化基本上难以引起人们的注意。而有些时候，企业必须超 越这种循序渐进的演化，以更快的速度实现变革，告别过去，加速巨变，即转型。 成功实现转型的企业及其领导者， 如 IBM 公司的 Lou Gerstner、 奥迪公司的 Ferdinand Piech、 花旗银行的 John Reed 等等，均已成为商界传奇。这些企业经过转型，竞争力空前提高，企 业上下对自己的所

5、作所为充满自豪，并为股东带来更大的回报。这一切哪样不是企业的首席 执行官所梦寐以求的？ 然而十分奇怪的是， 只有那些陷于危机中的企业的领导人最能够实 现真正意义上的企业转型。 David Simon 和 John Browne 之所以能够将英国石油公司 （British Petroleum）由英国最积弱的工业企业转变成为最强工业巨头之一，是因为公司面临即将破 产之险 ；Steve Jobs 挽救苹果公司于大厦将倾之际。与之形成鲜明对照的是，大多在非危 机状态下进行的转型最终均以失败告终：员工的态度与行为毫无变化，雄心勃勃的目标不得 不大打折扣，计划最终被放弃，企业所面临的只是比以前更糟的窘境。

6、特别是在事事顺利之 时，企业管理人员有理由对实施转型犹豫不决，虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰 退，甚至最终使大厦倾覆，但同时也有足够理由惧怕转型可能产生的不确定结果。 领导非危机状态下转型的人面临一个非常严酷的挑战，这一挑战的实质是要创造一个全新的 企业，让员工、顾客、投资方都耳目一新。而这个未来的现实必须十分明确、引人瞩目，不 仅要比当下的现实更美好，同时必须是必要的，甚至是无法避免的。 转型的原则转型的原则 企业在不先经历危机的情况下能不能完成转型？我们坚信，只要企业领导人知道什幺能够改 变个人和群体对现实的看法， 那幺对上述问题的回答应该是肯定的。 根据我们的观察和分析， 所有成

7、功的转型都无一例外全部满足以下四个条件，而失败的转型，至少有一个条件没有得 到满足。 企业在不先经历危机的情况下能不能完成转型？我们坚信，只要企业领导人知道什幺能够改 变个人和群体对现实的看法， 那幺对上述问题的回答应该是肯定的。 根据我们的观察和分析， 所有成功的转型都无一例外全部满足以下四个条件，而失败的转型，至少有一个条件没有得 到满足。 1. 人人皆身兼演员与观众两职1. 人人皆身兼演员与观众两职 转型所要求的绝不仅仅是表面上的变化！根深蒂固的习惯必须受到质疑并被彻底抛弃，新习 惯需要去学习。而要让人们在沉浸于日常事务的同时，能充分、客观地质疑甚至改变常规作 法，其难度将很高。 哈佛大

8、学肯尼迪政治学院的领导艺术学专家 Ronald A. Heifetz 对此曾作出过恰如其分的揭 述，他认为转型领导人以及参与者应同时拥有“舞池”中舞者的热情积极和“二楼阳台”上 观赏者的冷静客观。然而据我们所知，企业领导者往往仅热衷于在舞池中跳舞，而且会跳得 越来越快。只有当企业领导人有充分机会观察深思后，才能完全驾驭转型进程中的各种认识 上与感情上的复杂情况。从长远上看，每个积极投身于企业转型的参与者都必须登上更高一 层的“阳台” 。 那些变革最积极的支持者往往自然而然地被引至阳台，如 ：不担任管理职务、认同财经分析 员观点的董事、新从公司以外聘用的管理人员，他们能这样做很大程度上是因为对企

9、业事务 的超然地位。但企业大多数高级管理人员在没有危机的情况下，很难置身事外 ：每天日常事 务性工作的压力无疑使超然成为可望而不可及的奢侈。如果对高级管理人员尚且如此，基层 员工就更难做到了。而缺乏这种在阳台高度上的认识，员工会把转型看成是自上而下的强迫 性旨意，最终引发转型失败。 转型所要求的绝不仅仅是表面上的变化！根深蒂固的习惯必须受到质疑并被彻底抛弃，新习 惯需要去学习。而要让人们在沉浸于日常事务的同时，能充分、客观地质疑甚至改变常规作 法，其难度将很高。 哈佛大学肯尼迪政治学院的领导艺术学专家 Ronald A. Heifetz 对此曾作出过恰如其分的揭 述，他认为转型领导人以及参与者

10、应同时拥有“舞池”中舞者的热情积极和“二楼阳台”上 观赏者的冷静客观。然而据我们所知，企业领导者往往仅热衷于在舞池中跳舞，而且会跳得 越来越快。只有当企业领导人有充分机会观察深思后，才能完全驾驭转型进程中的各种认识 上与感情上的复杂情况。从长远上看，每个积极投身于企业转型的参与者都必须登上更高一 层的“阳台” 。 那些变革最积极的支持者往往自然而然地被引至阳台，如 ：不担任管理职务、认同财经分析 员观点的董事、新从公司以外聘用的管理人员，他们能这样做很大程度上是因为对企业事务 的超然地位。但企业大多数高级管理人员在没有危机的情况下，很难置身事外 ：每天日常事 务性工作的压力无疑使超然成为可望而

11、不可及的奢侈。如果对高级管理人员尚且如此，基层 员工就更难做到了。而缺乏这种在阳台高度上的认识，员工会把转型看成是自上而下的强迫 性旨意，最终引发转型失败。 2. 每位个人跨过信服的门槛?2. 每位个人跨过信服的门槛? 大型企业的转型要求成千上万的员工采用全新的视角观察未来，并认为这种未来是绝对必要 的。在员工达到这种笃信程度之前，必须向他们阐述清楚三件事。 首先，为什幺要进行转型，以及为什幺要在此时此刻立即行动？答案必须真正打动他们，胜 利的美酒和失败的苦果必须同样彰明较着。其次，企业全新的明天，即“理想的彼岸”必须 清晰明确且激动人心。第三，每位员工都必须深知转型为自己将带来什幺好处 ：领

12、导人物必 须对“变革对我有什幺好处”这种问题做出令人信服的回答。 为建立真正意义上的信服，从 一开始变革的理由和目标就必须经得起最挑剔的旁观者最严格的质疑。 大型企业的转型要求成千上万的员工采用全新的视角观察未来，并认为这种未来是绝对必要 的。在员工达到这种笃信程度之前，必须向他们阐述清楚三件事。 首先，为什幺要进行转型，以及为什幺要在此时此刻立即行动？答案必须真正打动他们，胜 利的美酒和失败的苦果必须同样彰明较着。其次，企业全新的明天，即“理想的彼岸”必须 清晰明确且激动人心。第三，每位员工都必须深知转型为自己将带来什幺好处 ：领导人物必 须对“变革对我有什幺好处”这种问题做出令人信服的回答

13、。 为建立真正意义上的信服，从 一开始变革的理由和目标就必须经得起最挑剔的旁观者最严格的质疑。 3. 以及体验的门槛3. 以及体验的门槛 我们的论述可能会给变革的领导人留下这样的印象 ： 搜集罗列对其有利的论据论点， 再偶尔 登临“二楼阳台”检查一下进度，就可以建立令人折服的全新现实。实际上，我们所接触到 的变革亲历者的经验以及我们对变革的体验却表明这并非完整的图景。人类掌握复杂的新活 动（如心脏外科手术技能、高尔夫球艺、厨艺等）不是通过阅读或思考，而是通过亲身的体 验。企业转型同样也要求基层员工拥有直接、具体的切身体验。他们不可能简单地被领导人 的讲话、文件或录像材料所感化，每个人都需要通过

14、自身体验进行重新诠释。但领导人可以 建立起一种“体验的倾向” ，我们将在后文介绍几种实际的方法。 我们的论述可能会给变革的领导人留下这样的印象 ： 搜集罗列对其有利的论据论点， 再偶尔 登临“二楼阳台”检查一下进度，就可以建立令人折服的全新现实。实际上，我们所接触到 的变革亲历者的经验以及我们对变革的体验却表明这并非完整的图景。人类掌握复杂的新活 动（如心脏外科手术技能、高尔夫球艺、厨艺等）不是通过阅读或思考，而是通过亲身的体 验。企业转型同样也要求基层员工拥有直接、具体的切身体验。他们不可能简单地被领导人 的讲话、文件或录像材料所感化，每个人都需要通过自身体验进行重新诠释。但领导人可以 建立

15、起一种“体验的倾向” ，我们将在后文介绍几种实际的方法。 4. 平衡进程中冗余与控制的平衡4. 平衡进程中冗余与控制的平衡 转型进程中出现错误与意外在所难免，行业也不会为等待企业完成转型而止步不前。过去的转型进程中出现错误与意外在所难免，行业也不会为等待企业完成转型而止步不前。过去的领头羊会放弃希望并脱离转型进程，转型本身也会凸显出企业所未料到的缺陷。除非转型在 根本上做好迎接这些挫折的准备，否则将极易半途而废。这种失败将是灾难性的，企业转型 无果而终后，将很难东山再起，做第二次转型的尝试。 在转型计划设计阶段和筹备资源之际，对意外做出预期将减少失败的可能性。客观正式的进 度回顾审核（即上文所

16、指来自阳台的报告）可以帮助领导人在问题尖锐化之前即找出症结所 在 ； 转型每一阶段中都引入比实际需要更多的领导人员可以加强抵御改弦易辙走回头路的可 能 ；将管理人员的薪酬与转型成功与否挂钩可以使他们在困难面前更坚定 ；在企业不同部 门间同时推进转型举措，可以提高核心原则在困难状态下渡过难关的机会 ；最后，安排来自 不同事业部、部门或地区分公司的人员坐到一起开会，对比各自进度、交流观点可以更容易 地发现并纠正问题更为容易。 领头羊会放弃希望并脱离转型进程，转型本身也会凸显出企业所未料到的缺陷。除非转型在 根本上做好迎接这些挫折的准备，否则将极易半途而废。这种失败将是灾难性的，企业转型 无果而终后，将很难东山再起，做第二次转型的尝试。 在转型计划设计阶段和筹备资源之际，对意外做出预期将减少失败的可能性。客观正式的进 度回顾审核（即上文所指来自阳台的报告）可以帮助领导人在问题尖锐化之前即找出症结所 在 ； 转型每一阶段中都引入比实际需要更多的领导人员可以加强抵御改弦易辙走回头路的可 能 ；将管理人员的薪酬与转型成功与否挂钩可以使他们在困难面前更坚定 ；在企业不同部