产品创新的陷阱及对策

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1、产品创新的陷阱产品创新的陷阱 文/IBM 中国商业价值研究院 丘琪铮 谁能跳出“追随者”困境谁能跳出“追随者”困境 产品创新的陷阱产品创新的陷阱 破局之道：六项创新修炼破局之道：六项创新修炼 谁能跳出“追随者”困境谁能跳出“追随者”困境 中国企业更倾向于做追随者，而非领先者。比如， “尾灯战略”曾被很多企业家所推崇 在雾中驾驶时跟着前面车辆的尾灯灯光，它往哪开我也往哪开。然而，随着竞争环境的 恶化、全球化挑战、消费者日趋理性，这种“追随者”策略正遭遇巨大的挑战，一个后果是， 中国企业更关注价格竞争而非产品的差异化。而 IBM 中国商业价值研究院咨询经理邱琪铮 在接受中国企业家采访时，则直言不讳

2、批评道， “不是中国企业想做追随者，而是没有 能力做领先者。 ” 中国企业家 ： 我们杂志曾做过一个关于中国企业家素质的调查， 与印度企业家相比， 中国企业家的本土创新能力要弱很多。 在你看来， 中国企业家在创新上的最大挑战和障碍是 什么？ 丘琪铮：最大的挑战应该是很多企业对产品创新没有正式和规范的方法，中国企业市 场增长非常快，以前做事情不需要很规范，但产品创新如果要达到很好的效果，很多的流程 和管理方式要非常正式，我们很多中国企业没有这样做。 中国企业家 ：IBM 的一份调查报告提到，大多数中国 CEO 将自己定位为追随者， 这是否是中国企业产品创新缺乏的原因？ 丘琪铮：我认为不是中国的企

3、业想做追随者，而是没有能力做领先者，我们现在的产品 还是比较低端，企业在利润很低的时候，很难投入大量资金做创新。但是，也不是说这是一 步登天的难题，应该以现有的产品来提高我们的创新能力，慢慢从比较基本的方面改进，延 伸到更好、更新的产品上。 中国企业家 ：产品创新有两种驱动力，一个是市场驱动型，比如海尔曾研发一种洗 土豆的机器。另一种是技术驱动型，比如从 MP3 升级到 MP4。这两种不同的力量是否有一 些矛盾，如何平衡？ 丘琪铮：创新是有内因和外因的，内因是由内而外的动作，外因是由外而内的动作，这 些都是产品创新要考虑的。企业做技术研究的时候，要考虑在哪方面具有独特的优势，怎么 样把优势转化

4、为产品，进而给企业带来利润。企业做市场规划的时候，要看市场上有什么样 的需求、针对什么样的人群，有时候，市场驱动是一个重要的创新因素，我们的技术不一定 很先进，但是设计的东西很好用，满足了特殊人群的要求，这也是好的创新。 中国企业家 ：有不少中国企业在产品创新上是很强的，但是，他们的一个致命问题 是缺乏持续性的产品创新。中国企业家为何不擅长持续性的创新？ 丘琪铮：你的观点很对，中国人不缺乏新的想法，就是不能耐心长久的做一个事情。 现在很多中国企业，比如海尔、华为等，他们已经体会到产品创新是用公司的机制培养起来 的，不是靠一个人搞发明就可以的。另外，很多人认为制造业更需要产品创新，事实上，有 些

5、服务业也越来越认识到产品创新的重要性， 比如地产公司， 他们想多了解怎样管理产品创 新，他们尝试把产品创新和服务创新融合在一起。 产品创新的陷阱产品创新的陷阱 创新的理念正在发生变化创新的理念正在发生变化 中国企业已经改变了全球市场以及供应链的格局， 最显著的是， 中国作为“世界工厂” 提供了全球需求量巨大的价格低廉的商品。但是，中国企业正在准备走向全球化，力图在国 际市场中赢得更大利润， 确保持续增长。 实现这一计划的重要路径就是开发并推出更多的创 新产品和服务。 1、中国正在成为研发投资和活动的重要中心。中国政府已经制定了诸多政策来推动企 业创新，例如，更具吸引力的税收政策；更有效的知识产

6、权保护政策。在政府采购中，中国 的“创新产品”被给予优先权； 创新企业可以得到中国国家开发银行等机构提供的无息或低 息贷款； 中小型企业可以更容易地获得风险投资以开展研发活动鼓励创新的各种机制正 在逐步建立和完善中。 中国的研发支出增长非常迅速，2006 年研发支出已达到 2450 亿元人民币，从 1998 年 至 2006 年研发支出的复合年均增长率（CAGR）达到 23%。但是，尽管增长迅速，中国研发 投资占 GDP 的比重仍然只有 1.4%，而同期日本为 3%、韩国为 2.8%、美国为 2.6%。一项对研 发支出的深入分析发现，所有研发支出的 38%来源于国内大中型企业， 31%来自于高

7、等教育 机构和科研院所，小型企业也占到了 17%。尽管大型港澳台企业及外资企业仅占全国研发支 出来源的 14%，但是我们发现跨国公司正掀起在中国进行研发投资的热潮。截至 2006 年底， 外资企业已经在中国建立了 980 家研发机构，并且有调查显示，62%的跨国公司认为未来设 立研发机构时最有吸引力的地区是中国，有 41%的跨国公司选择美国，有 29%的公司选择印 度（参见图 1）。跨国公司中国研发热潮的主要原因可能是低成本的研究人员，以及在全世 界增长最快的市场进行产品开发所具有的优势。 鉴于中国市场对于跨国公司的战略重要性和 中国作为研发基地吸引力的增加，我们预期外资企业在中国的研发支出将

8、会进一步上升。 图 1 2、创新的理念正在发生变化：产品创新不仅仅是研发。不论本土投资还是外国投资， 在中国研发投入总量的增长带来了这样一个关键的问题： 大量的研发投入能帮助中国和中国 企业开展创新并且创造价值吗？尽管重视并加强研发是众心所向， 但是我们仍然要强调， 产 品创新不仅仅是研发和产品发明。 此前， 我们将创新定义为采用不同的方式来做事以获得客 户和公司的价值。 今天， 产品创新需要与运营体系和业务模式进行整合。 产品创新需要协作， 特别是和外部利益相关者之间的协作。 产品创新必须按照一整套流程实现端到端的管理 而不是仅仅被当作创业家乍现的灵感。IBM 一项全球研究得出了令人惊讶的结

9、果，即研发投 入和总股本回报之间相关度非常低（相关系数低于 0.0032），这表明二者之间几乎没有什 么关系（参见图 2）。我们将这一研究总结为：在面对诸多影响产品创新效率和成果的挑战 时，许多公司没有很好地管理他们的研发部门。 图 2 产品创新的三大内部挑战 产品创新的三大内部挑战 在 IBM 2006 年 CEO 调查中，我们问中国的 CEO 们，如果要将他们的产品创新能力与行 业竞争对手相比会有怎样的结果。中国的 CEO 中只有 31%的被调查者认为他们是创新的领导 者，而全球 CEO 调查的结果是 43%。大多数中国的 CEO 将自己定位为同行中的追随者，并有 18%的被调查者认为他们

10、所在的公司落后于同类企业。 在研究中，我们还发现超过 40%的中国企业更倾向于对现有产品和服务进行改良而不 是开发全新的产品。通过比较，仅有 4%的被访者希望开发出全新的产品，这与全球 CEO 调 查的结果有着显著的差异（全球 CEO 调查的结果为 18%），而与印度相比，对比更加明显， 印度 CEO 中有 32%的受访者关注于根本性的产品变革。 激烈的竞争和生存的压力使得中国企 业更关注价格竞争而非产品的差异化。 中国公司传统上更注重在全球低端市场求胜， 在低端 市场中低价格比产品差异化更为重要。 另外， 产品的低利润率限制了对高成本基础性研究的 投资。 面对来自跨国公司和成本更低的新兴市场

11、的竞争， 中国企业必须为中国客户或者国际 化的客户提供更高附加值的产品和服务， 他们需要进行不同形式的产品创新。 内部管理问题 是产品创新的关键障碍，表面上看，的确有一些宏观的因素阻碍了中国企业的创新投入。最 常见的问题是缺少合适的人才、 知识产权保护不力以及缺乏将创新思想和发明从学术机构到 企业进行有效的转化和商业化的机制。但是，中国的 CEO 们告诉我们，内部管理的挑战才是 当前产品和服务创新的关键障碍。 我们将企业关键的内部管理挑战分为三类：战略与管理、组织与人、流程与技术（参 见图 3）。 挑战 1：战略与管理挑战 1：战略与管理 中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。 但是，

12、 如果始终满足于用现有的产 品来获取更大市场份额，而没有关注长期的方向和战略，那么企业的优势就会大打折扣。尽 管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益， 但是， 只有基于对市场发展和客户 需求的理解而寻求重大产品突破，才是企业在长久征途中取胜的前提。 许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时。 多采用“凭直觉”的主观方式， 而不是遵 循正规的流程通过搜集市场和客户信息来确定产品开发的重点领域。通常情况下， 投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。 这种缺乏正规流程 和整体规划的做法后患无穷。 在对产品或者项目的收入、 利润目标没有清晰的战略意图时就 进行业务规划或

13、决策， 其结果呢？由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理 的成本过高，或者新产品上市后市场反馈冷淡。 中国企业还需要面对这样一个问题， 即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际 应用和新产品中。 一个经常被提到的原因是， 中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企 业领导， 而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。 许多公司还缺少必要的管 理机制，以筛选、实验、投资并确定一新业务的未来走向，因为他们没有认识到“新业务” 需要与“日常业务”分别管理和衡量， 包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。 在新 业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们， 其结果和没能及时结束不

14、成功的项目一样糟 糕。 挑战 2：组织与人挑战 2：组织与人 人是创新的核心。只有把具有适当的知识技能、能力以及文化背景的个体组成一个团 队，企业才能获得成功创新的力量。中国的 CEO 们已经认识到“人”的重要性，不过他们依 然认为“人”的问题是企业创新所面临的关键内部障碍： 企业的专业人员普遍缺乏适当的教 育背景及培训经验；企业中技能和经验俱备、能够推动产品创新的人才相当匮乏；由于缺少 支持创新的文化氛围，企业员工的创新潜力受到了限制。 建立创新文化不仅要高层管理人员定义创新行为，鼓励“团队协作”和“创意的自由 流动”，还需要相应的管理实践和流程，以及配套的激励机制与创新文化保持一致。我们发

15、 现， 一些中国公司难以将个体行为与公司整体创新目标结合在一起， 所以难以形成鼓励创新 的企业文化，员工的创新行为也得不到保护。一些公司陷入了“创新指标”的陷阱，过多的 评估和测量创新的指标成为企业沉重的管理负担，没有什么实际的成效。与此相反，有的公司对产品创新的种种努力缺乏正规的评估手段。考虑到一些公司每年将销售收入的 10%投入 到研发当中，企业不对创新成果进行评估是比较危险的。 创新文化的另一个重要组成部分是协作的能力，其中包括公司内部的协作和与外部合 作伙伴的协作。我们的研究发现，中国公司的确把业务伙伴、竞争对手和学术机构作为他们 创新思想的来源，但是与国外的企业相比，中国公司不大愿意

16、与它们的客户合作。在外部来 源方面， 中国公司比外国公司更多地依赖于从内部的研发部门获取创意， 而对公司内部其他 的员工的依赖较少，例如销售和服务部门。这一结果表明，中国公司倾向于把创新视为研发 部门的责任，并且较少与其他部门协作。 图 4 图 4 挑战 3：流程与技术挑战 3：流程与技术 尽管企业对研发进行了大量的投资， 但是成功推出新产品的机率却很低。 一项全球性的 研究表明，在每七项产品概念中，只有一项可以通过企业所有的开发流程成功走上市场。即 便是那些能够上市的产品，其中也只有四分之一能够在竞争中取胜（参见图 4）。如此一来， 大量有价值的资源通常被浪费在那些没有能够上市或者中途夭折的新产品上。研究结果显 示，85%的产品开发成本在设计的初期便被确定，这成为许多公司代价高昂的致命错误。 落后的产品开发流程是低成功率和高开发成本的关键原因之一。许多企业，特别是一 些中国公司缺少标准的开发流程， 有的即使确定了开发流程也可能没有与整个企业进行适当 的衔接。相反，领先的企业一直坚持不懈地消除开