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1、中国铁建项目责任成本管理内部资料工作会议材料注意保管强化管理狠抓落实全面提升企业责任成本管理水平在项目责任成本管理工作会议上的讲话王秀明(年月日)同志们:根据年度工作的安排部署,今天我们召开项目责任成本管理工作会议.会议的主要任务是,贯彻落实股份公司年度工作会议精神,总结近两年责任成本管理工作,分析当前责任成本管理面临的形势与任务,安排部署今后一个时期责任成本管理工作.下面,我讲三个方面的意见.一、责任成本管理工作有序开展,成效显著年月股份公司责任成本管理工作会议以来,面对国内外复杂多变的生产经营环境和生产要素价格上涨、资金成本上升、管理运营费用增加等不利因素,全系统扎实开展责任成本管理工作,
2、持续加大项目管理、亏损整治和降本增效工作力度,着力提高经济运行质量,责任成本管理工作取得新成效.主要成本管理指标保持稳健.年,股份公司毛利率为,比上年提高个百分点,成本费用增幅低于利润增幅个百分点.在整治亏损项目、消化处理潜亏的情况下,工程项目平均收益率保持稳定.管理费用支出明显下降.扣除研发费后,年全系统管理费占营业收入比例为,呈下降趋势.项目现场管理费占营业收入比例为,比上年下降个百分点.资源集中管控成效显著.两年来,股份公司物资设备集采中心组织集采批次,合同金额亿元,节约采购成本亿元.各级利用发行境内外债券、争取进出口银行和西藏地区银行优惠贷款等融资亿元,节约融资成本亿元.诚合保险组织集
3、中投保次,节约保费亿元,获得理赔收入亿元.(一)探索创新,成本管控模式逐步定型各级各单位结合自身实践,不断完善责任成本管理的模式定型、流程固化和管控手段,成本管控水平持续提升.确立了“”流程化项目成本管理模式.股份公司从“大成本”、“全过程”管理理念出发,对项目责任成本管理流程进行优化梳理,总结归纳了“个阶段、个环节”的流程化项目责任成本管理模式.十二局研究固化了责任预算编制及调整、方案优化、工程数量、材料消耗、混凝土拌和站、劳务计价、成本分析、考核兑现等八项关键业务控制流程.找准了“法人管项目”的主要载体和抓手.各单位普遍实施物资、设备、劳务“三项招标”,价格、结算“两个上移”,以及大宗物资
4、采购、机械设备购置、劳务单价、合同签订及结算审批、资金管理、保险资源“六项集中”制度,形成了项目是成本控制中心、工程公司是项目管理中心的管控模式.十一局确定了“法人管项目”的具体操作模式,推动企业实现管理方式从“能人管理”向“法人管理”转变.明确了“三分离”的基本操作模式.各单位经过不断探索与实践,遵循了管理层管价、作业层控量的“量价分离”原则,有效推行管理层与作业层、收入与支出、数量与价格相分离的管理实施路径,从思路和方法上为深入开展责任成本管理提供了支撑.电气化局坚持分站段、分区间将工程数量、材料数量分解到责任中心,有效解决了责任量化分解考核的难题.(二)突出重点,成本管理短板有效加强针对
5、责任成本管理的短板问题和薄弱环节,各单位对标先进、查找差距、堵塞漏洞、提升弱项,成本管理得到切实加强.高度重视成本管理的前期预控.大桥局制定了项目管理二十条强制规定,对项目管理的关键环节实施严格预控.二十局对成本预控坚持做到组织机构、工程数量、施工方案、工料机单价“四项锁定”,以及投标报价与合同、施组方案、管理体系、成本预算与变更方向、成本核算与财务的“五项交底”,强化了预控工作的“硬约束”.不断强化责任预算编制与执行.二十四局强化责任预算编制与执行,要求所有项目上场三个月内必须完成责任预算编制和目标责任书签订.中铁建设下发了“非实体及人工费成本管理办法”,对周转材料、临时设施、水电费、垂直运
6、输费及人工费等进行限价管理,有效发挥成本预算的刚性约束.进一步规范劳务队伍管理.各单位建立了劳务分包商名录,规范劳务队伍的选择、准入、录用、评价工作.大部分集团公司实行了劳务队伍的分类管理,建立起“黑名单”制度.十一局对隧道、超高墩等重难点工程实行三级审批制度,严控关键外部劳务队伍的“准入”.二十一局严格落实劳务管理“六条禁令”,对违反禁令的项目负责人严肃追责.(三)强基固本,成本基础管理稳步提升各单位牢固树立筑根本、抓基础、见长远的指导思想,着力加强机构建设、管理制度等各项基础工作.组织机构健全有序.股份公司新设经济管理部,统一管理全系统的成本管理工作,体系运行更加顺畅.家工程承包板块的集团
7、公司及其工程公司均设置了成本管理机构.非工程承包板块已设置成本管理专职机构个,配备专职人员人.目前全系统责任成本管理专职人员有,人,基本形成了有领导、有机构、有职责、有人员、有考核、全覆盖的工作格局.制度建设不断加强.股份公司出台了关于全面推行“个阶段、个环节”工程项目责任成本管理流程的通知和关于加强降本增效工作的决定,有力指导全系统成本管理工作.各集团公司修订完善成本管理制度、办法个.业务基础工作扎实推进.股份公司坚持每季度开展责任成本管理分析,连续两年按季度通报成本费用项指标.十四局按区域编制下发劳务、机械设备租赁和周转材料指导单价.十六局编制下发分析报告模板,坚持按季度通报经济活动分析情
8、况.十九局大力开展“责任执行增效”主题活动,定期通报活动开展及增效款上缴情况.教育培训工作持续开展.股份公司每年举办两期责任成本管理高级培训班,重点强化对工程公司总经理、项目负责人以及成本管理负责人的培训工作,累计已培训,余人次.各单位结合责任成本管理要求和岗位需要,采取外聘老师、内请专家、以会代训、网络教学、校企联办等方式,共举办各类成本管理培训班期,培训人员,人次.信息化建设积极推动.股份公司着手搭建责任成本管理信息系统,更加关注过程控制和成本分析对比.中土集团利用信息化平台推广“五个统一”的“项目群”管理模式.(四)结合实际,非工程承包板块成本管理有序开展非工程承包板块各单位紧密结合自身
9、业务特点,以坚守成本管理战略为引领,有效推动成本管理各项工作的开展.勘察设计板块在管控重点上逐步深入.铁一院形成了“以预算管理为主线、人均基数定产值、工效挂钩定工资、目标考核定奖惩”的责任成本管理体系.铁四院将预算管理与网上报销相结合,实现了费用预算的实时控制.工业制造板块在管控模式上逐步到位.昆明中铁从标准成本控制入手,把成本管控渗透到设计、采购、生产、安全、质量、营销、财务等各个环节.铁建重工致力于打造标准化成本管理模式,不断完善标准成本定额,大大减少超额领料现象.物流贸易板块在管控方式上特色鲜明.物资集团积极探索基于订单式合同下的责任成本管理模式,充分利用信息化管理平台,把控合同毛利底线
10、,实现了订单成本的闭环管理.房地产板块在管控流程上渐趋固化.房地产集团及各集团房地产业务单位紧紧围绕“可研成本、控制成本、责任成本和实际成本”个阶段多个环节,深入开展成本管理工作.两年来,全系统责任成本管理虽然取得了一定成绩,但距离企业提质增效、做强做优、精细化管理目标与要求仍有很大差距,特别是单位之间、业务之间、项目之间发展还很不平衡,管理差距十分明显,短板亟待提升.一是部分单位对责任成本管理的重要地位认识不足,特别是一些工程公司和项目部“一把手”缺少亲自部署、亲历亲为、一抓到底的恒心和韧劲,部分单位成本管理力量匮乏,人才缺失;二是项目管理中存在责任预算流于形式、预算调整不及时、成本责任无法
11、落实、考核奖罚不到位等问题,直接影响了责任成本管理工作的效果;三是项目作业层管理模式不够规范,劳务分包管理较为薄弱,明令禁止的提点大包、以包代管现象,在个别单位仍时有发生;四是部分项目尤其是初步设计招标的铁路项目过程亏损问题较为突出,扭亏增盈任务十分艰巨,责任成本管理精细化、专项化的要求与企业基础管理薄弱、管理手段落后的矛盾日益凸显.这些问题需要各级加倍努力,下大力气解决.二、统一思想,深刻认识加强责任成本管理的重要意义直面企业内外部经济环境和经济发展态势,特别是通过与中铁四局、中建三局等行业先进企业的对标分析,我们应当看到,成本压力始终是企业必须直面的生存压力,成本管理能力始终是企业必须练就
12、的一项基本生存本领,苦练内功、降本增效才是当前企业能否突破创效瓶颈的关键所在.(一)进一步深入推进责任成本管理,是应对当前经济新常态的迫切需要国内外宏观经济形势不容乐观.世界经济仍处在深度调整中,大国之间政治经济博弈愈显激烈.我国经济处于“三期叠加”、投资驱动弱化、要素瓶颈制约、经济增长放缓的新常态.市场竞争环境将更趋激烈.建筑业市场竞争呈现白热化,僧多粥少、低价中标、微利生存成为市场惯例.行业造价标准体系的更新滞后于技术标准的提升,高投入现象普遍.建筑企业在竞争中处于弱势地位,融资规模和成本高企催生资金成本不断攀升.各项成本要素仍将高位盘整.随着我国人口结构呈现出拐点式变化,国内劳动力成本升
13、势将长期存在,能源、材料价格随着市场需求变化呈现不确定性,施工项目地材上涨风险不可控,部分行业受到产能过剩影响虽然处于暂时回调态势,但此前价格高涨带来的矛盾迟迟未得到有效解决.(二)进一步深入推进责任成本管理,是企业提升核心竞争力的根本要求上市公司价值创造的基本要求.作为一家境内外上市公司,中国铁建必须不断提高企业价值创造能力,这既是对股东的承诺,也是提高资本市场地位的需要.企业之间的竞争表现为价格的竞争,价格竞争的背后实质上是成本的竞争.在竞争日趋激烈、要素价格持续攀升的今天,只有不断加强成本管控,提高企业持续盈利能力,才能实现价值创造目标.国资委管理提升的直接要求.近年来,股份公司由于资产
14、负债率过高的问题,已被国资委纳入债务风险重点监管范围.资产负债率攀升的背后是企业盈利水平低、积累造血功能不足.只有不断加强成本管理,提高企业盈利能力,大幅增加企业积累,才能从根本上解决资产质量不佳的问题.企业内部管理创效的现实要求.在股份公司强力推动下,全系统近年来加大了一、二次经营力度,提升了市场开发和开源创效能力.但同时也必须看到,项目成本管理中的跑冒滴漏、管理粗放等效益流失问题仍然触目惊心,整治亏损项目揭示出一些单位实际处于管理无序、成本失控的可怕状态.去年月份股份公司对宝兰铁路项目的现场调研也表明,在施工图招标正负量差缩小的新情况下,项目之间最高与最低收益率相差竟达倍以上,足以说明单位
15、之间管理水平的巨大差距,以及管理创效的巨大潜力.(三)进一步深入推进责任成本管理,是企业加快转变发展方式的内在需要由粗放型管理向精细化管理转变的需要.精细化管理的前提是落实管理职责.我们解决粗放管理的当务之急,首先要解决没有清晰界定管理责任边界、甚至是项目亏损后不知道谁是具体责任人的问题.通过推进责任成本管理,既要重视经营活动的结果,也要重视成本的过程控制,既要考核项目的最终收益水平,也要考核项目的过程管理水平,实现对经营创效与成本创效的管理细分.由重视规模扩张向重视提质增效转变的需要.必须清醒地认识到,随着社会平均利润率不断降低,建筑企业产高利低、效益增长与规模增长不匹配,将是长期制约企业发展的突出问题.单纯依靠规模扩张、速度增长的经营模式,注定无法适应企业持续健康的发展要求.深入推进责任成本管理,向管理要效益,向内部挖潜力,是企业在保持规模适度扩张的同时,实现质量效益型增长模式的必由之路.由传统体制机制向改革创新转变的需要.今年是国企改革年,中央企业改革将全面深化.我们必须审时度势,积极探索混合所有制具体实现形式,不断转变和创新企业管理体制机制.通过深入推进责任成本管理,创新企业管理、项目管理和作业层管理模式
