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1、 服装（设计与）工程专业的行业背景一、 服装设工程专业的概述与行业现状服装工程专业是培养具备服装设计、服装结构工艺及服装经营管理理论知识和实践能力，能在服装生产和销售企业、服装研究单位、服装行业管理部门及新闻出版机构等从事服装产品开发、市场营销、经营管理、服装理论研究及宣传评论等方面工作的高级专门人才。行业现状 我国是服装大国，但不是服装强国，还处在品牌初级阶段。各方面的配备不是还完善，缺泛运作的人力，品牌营销能力相对较弱。、中国服装市场现状1.生产：1)生产能力：世界第一的 服装制造大国，广阔的资源、用廉价的劳动力和庞大的市场，生产能力相对较强，对生产管理和成本核算相对重视。2)生产形式：服
2、装企业是典型的 加工型企业。服装产业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。3)产业分布：2001 年纳入国家统计指标的企业有 21000 多家，其中 87.5%是小企业,大部分是从个体、乡镇企业发展起来的非国有企业，产值占 76%,控制的资产占 63%，实现利润达到了 90%。效益好的企业集中在浙江、江苏、广东、山东、上海地区，销售收入占全行业的 76%，实现利润占全国的 90%。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国 80以上的市场份额。新十年启幕，产业能否全面回暖、地方的服装振兴规划、纺织振兴规划实施的第二年，承接产业转移，中西部各个省份承接产业转移的
3、大潮、服装产业由沿海向内地转移、各地兴建服装工业园区。新疆的棉花、内蒙的羊绒、宁夏的皮草、中国服装的重心在东部，但是产业资源的重心却在中西部。产业转移不是简单的设备迁移，而应该是能力的迁移。转移的过程是兼并重组的过程，也是由弱到强的过程，只有淘汰落后产能才符合产业发展规律。”4)生产难题：“招工难”有破解的锦囊妙计：用工方面面临压力、工人素质要求、用人模式。中国纺织业正面临着发展中企业的规模、市场份额和创新的集中度走向问题。2.技术：1)大量先进的进口生产工业设备、发达的交通设施、国际先进的物流产业、由传统制造业向现代时尚业转变，技术型产业，知识型产业，时尚型产业。2)服装企业的核心竞争力就在
4、于设备现代化企业信息化，企业核心竞争力的最新的诠释：信息化的高价值性、稀缺性、难模仿性和不可替代性。3.消费市场：1)国际市场：世界第一的 服装出口大国，2002 年纺织品及服装出口创汇达 617.7亿美元，占到了全国的 18.97%。而顺差为 474.62 亿美元，占全国商品贸易顺差的156.14%。 欧美经济的衰退，订单减少，我国服装出口下滑，对欧美市场依存度高的企业陷入困境，市场单一，不能改变国际需求萎缩的大环境，但却可以提升“中国制造”的出口竞争力。产业回暖、 边境贸易异军突起。2)国内市场：占世界 1/5 人口的消费大国，2002 年，我国纺织工业总产值超过10644 亿元，销售总额
5、 10024 亿元，实现利润 336.6 亿元，全国服装和纺织行业 70%的利润来源于内贸市场，内贸成为中国服装的主战场。服装业的“外转内”外贸企业做内贸市场。纺织品服装内销最大的潜力市场还是在农村。2008 年城镇居民每年衣着支出在 1000 元以上，农村却不到 200 元，基本上只相当于城镇的 1/5 左右。”中国大部分市场被那些 90%在中国制造的品牌所占领，服装企业竞争停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。4.设计：1)培育国际品牌和养活国外设计师的尴尬真相，设计能力较弱，中国服装企业结构链停留在传统设计管理的模式
6、，设计手段多停留在纸面放样的落后阶段，设计周期长，服装的新产品周期(设计、成衣到进入销售) 工业发达国家平均 2 周，美国最快 4 天，而我国平均是 10 周时间，差距非常明显。试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，就不容易发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。5.品牌：1)我国是服装大国，但不是服装强国，还处在品牌初级阶段。各方面的配备不是还完善，缺泛运作的人力，品牌营销能力相对较弱。服装企业的品牌意识加强，中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服，杉杉、雅戈尔、七匹狼、波司登、美特斯邦威。但盈利能力还是太低，品牌没有规模，通过低成本优势在与国际品
7、牌进行竞争。国际服装品牌在世界品牌 10X0 强中有 7 家服装品牌入围，中国服装只有 2 家进入中国品牌 100 强。缺乏真正意义上的国际服装品牌，中国没有一个品牌成为世界上有影响的品牌，由“中国制造” 迈向“ 中国时尚 ”2)国际品牌的进驻、企业的结构、生产开发和 生产管理、设计和营销，企业的运作、中间的管理、综合开发能力、市场竞争力、被动市场型、橄榄结构升级为主动市场型的杠铃结构。6.营销：1)竞争：较早推行市场多元化的企业、企业会调整市场策略，转变外贸增长方式，把更多的目光投向增长潜力大的新兴市场。资金优势、品牌和产品优势、市场营销优势、竞争格局与国际大佬同台竞技，中国品牌能否打赢“平
8、价战”，向二线城市扩张、高调营销，提升品牌形象，国际平价快速时尚、快速的反应体系、国际大牌拼时尚和价格。2)市场细分：新生代崛起，市场如何再细分，对于分场合着装和时尚的需求大大增加。在寻找市场空白点和差异化竞争方面有很多可圈可点之处。市场细分向纵深发展，从产品品类、档次、功能、营销模式，到服务人群分类、服务区域分割等各方面更加细分。3)矛盾：服装企业的快速崛起与信息化相对滞后产生的尖锐矛盾，服装老板原始积累的基本完成和落后传统管理的尖锐矛盾，就是服装行业当前的基本矛盾4)产品：季节性产品怎样突破 “冬夏魔咒”：冬季热销的 羽绒服、软黄金“羊绒”服装在春、秋、冬三季，丝绸和亚麻服装企业则喜热怕冷
9、。做品牌的单品企业、提升品牌形象、单品品牌拓展四季化产品、开创了四季化格局、多品牌经营、拓展产品品类。5)供应链创新：国际品牌分工日趋细化，供应链利润中比较小的那 10，中间设计服务环节很少，跳出单纯的生产环节，从设计到采购，再到提供物流配送的“综合服务提供商”，学会运用设计、成本、渠道的方法论。7.战略：1)服装业的世纪战略就是：必须立即走向以信息化带动工业化的道路。2)上市大军、兼并重组、产业转移、商业模式新潮、产业格局、上市军团扩充 ：服装行业的上市大军中 “福建军团”。兼并重组大潮中：服装企业的整合，通过企业资本、品牌的实质性整合，联动上下游产业的纵横交错的产业集团，并通过资本纽带逐步
10、整合国际资源，形成中资控股的服装跨国集团。a) 杉杉集团与日本伊藤忠签署全面战略合作协议；b)由 8 家温州民企投资组建的优衣派服饰控股有限公司成立；c) 波司登 5 月收购了从事男装业务的康博公司，9 月收购“ 娇点女装”d)最重磅的收购莫过于中国企业 “吃进”皮尔卡丹。、中国服装业经历三个阶段1.以生产为中心；是典型的卖方市场2.以需求为中心，产品供过于求，为买方市场。3.以品牌为中心；由于市场转向买方市场，市场形态由独占、寡占发展到多占，名牌观念越来越强。企业间由产品销量的竞争转向市场份额的竞争。、中国服装业革命 80 至 90 年代，中国本土服装业经历了两次革命，1.第一次洗牌初步完成
11、，由产品品牌、品种、花色严重短缺，质量低劣转向百化齐放。代表品牌：皮尔卡丹、金利来。2.第二次革命：主题是如何打造中国本土服装品牌和服装企业。无差异营销的牌洗牌已经基本完成。中国本土国产品牌，代表品牌：红豆服装、三枪内衣、杉杉，雅戈尔，顺美，罗蒙，红豆，海螺。、中国服装三大特征 1.价格持续走低 2.品牌意识凸现流行趋势导向作用增强 3.服装经营方式悄然变化，买断、特许等新兴方式逐渐兴起 、服装企业创业阶段1.创业时期：家族企业有优势、社会网络资源、成本迅速短期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。家族企业反应迅速，家族整体利益的一致性，家长制的权威领导，公司的决策速度最快；执行上内部信息
12、沟通顺畅达成共识，更高的向心力，价值趋向最大化。把家族族群发展纳入企业管理文化中、心理契约成本低，强烈的凝聚力，再加上经营权与所有权的合一，降低监控成本、对外招聘，引进贤才。创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅。2.发展时期：企业传承制度、良好的综合素质、健全完善的培养、选拔机制、精细化速度化管理、引入复合人才、职业经理人职业道德、家族企业的核心能力、人才培养方面很有一套：发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，人才培养作为部门领导绩效考核，继续学习和自我发展的空间，工作环境和发展环境，施展才华的舞台，人才数量和质量的稳定性，解
13、决企业高级人才流失问题。建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。解决所有权的传承、新管理者、重要岗位的人事变动、 既得利益者的权利、家族成员间信任危机、权利与利益的再分配、对家族的责任感可以起到良性推动、所有制度与管理制度、家族管理弊病、把所有权与管理权分开。3.成熟时期：搭班子、定战略、带队伍、先模仿、后学习创新、本土公司为向国际性品牌进化、模仿成功品牌的产品模式和成长路径，想成功背后的逻辑和机理、学习这套机理、提出自己的理念和生活的形态，、中国的服装品牌类型有几种：1.第一是外贸企业2.第二是销售型企业，就是代理商；3.第三是产供销一体的企业
14、；4.第四种是虚拟经营企业，比如网购等无店铺销售和直购；（没有自己生产，没有自己的研发，做一个产品贸易销售，只是建设一个平台，平台上把供应链和销售链聚集一起，自己获得品牌附加值，品牌都属于大路货品）5.第五种是品牌经营性企业， （具备强大的研发能力，南北差异化，年龄差异化，价格差异化） 、中国创品牌模式1.中国服装家族式企业的模式：“夫妻档”、 “兄弟连 ”式、闽派“ 兄弟连”与浙派“夫妻档”2.以一个或几个势力较强制厂为核心，组成名牌产品集团，比如北京的中国服装集团公司，上海的三枪集团、温州的庄吉集团；3.走产品名牌化、企业集团化、经营多元化、集团股份化的路子，通过股份制和经营金融业、房地产
15、业等形式积累雄厚的资金，为产品的名牌化提供坚实的物质基础，如宁波的雅戈尔集团；4.硬靠抓产品质量和售后服务扩大知名度，打响名牌，如北京的绅士衬衫。、中国品牌上中下游的误区1.上游：制造商 1) 品牌只是企业战略选择的一种。作为优势企业，要突破同质化迷局，走国际化之路，必然要打造自主品牌。2) 许多加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增，非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”3) 加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业应该着眼渠道。4) 中国唯一入选世界品牌 100 强（98 位）的海尔 CEO 张瑞敏就讲过，企业并不在乎处在上游、中游还是下游，品牌运营商、供应商
16、、渠道商、加工商只要在全球价值链发挥各自作用就行。5) 质量是基础， “质量”是指“大质量” ，核心产品内在质量，形式产品外在质量，材料质量、款式、包装等；附加产品服务质量，指附加服务的范围和水平。6) 要注重公关与宣传，这是不可或缺的手段。创新是维持并巩固名牌地位的唯一途径。7) 企业窝里斗，给名牌创建带来不可估量的负面影响：脑子里有名牌概念，投机、盗用其它企业的名牌、模仿，借光。陷入名牌误区，名牌不是“名贵品脾”。2.中游：经销商：企业名牌难产，消费者崇洋，经销商有不可推卸的责任。1)很多经销商与假冒伪劣制造者相互勾结，经营假冒伪劣商品： a) 影响品脾声誉，使品牌美誉皮下降，产品市场占有率增长缓慢b)贪图便宜而愿打愿挨，缺乏对商品的专业知识而上当受骗。 1)经销商没有正确引导消费者的购买行为，国货在与洋货的竞争中相当不利。 a) 赢利悬殊导致一般经营洋货的利润远高于经营国货。b)崇洋心理所致。对民族产业及国货就没有信心，对洋货却津津乐道。c) 对国货不了解
