浅谈影响EPC项目进度计划管理的因素分析及对策

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1、浅谈影响浅谈影响 EPCEPC 项目进度计划管理的因素分析及对策项目进度计划管理的因素分析及对策作者：刘臣强作者：刘臣强EPC 项目管理是指把设计（Engineering）采办（Procurement）施工（Construction）作为一个整体， 在一个管理主体的管理下组织实施。在 EPC 项目管理中，进度计划管理是极其重要的环节。EPC 项目工期每 推迟一天所增加的成本或每提前一天所带来的收益，都使得进度计划管理显得意义重大。当然，进度计划管 理不仅仅意味着只追求工期，还同时要考虑到安全、质量及经济的要求。在进度计划管理过程中，存在着各 种各样的因素对进度计划的执行起着不可忽视的影响，如何

2、避免或降低这些因素的不利影响，使进度按计划 顺利实施，是 EPC 项目管理过程中必须面对的问题。而因为每个项目都有着不同的环境、背景，即使是相同 因素，对不同项目时的影响程度亦是不同的，所以，根据本人在 EPC 项目上的管理经验，本文着重分析的是 对 EPC 项目进度计划管理影响较大的因素。一、EPC 项目进度计划管理概述EPC 是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计（Engineering） 、采办（Procurement）以及施工 （Construction）三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采办和施工。在 EPC 模式中，Engineering 不仅 包括具体的设计工作，而且可能包

3、括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和 具体工作；Procurement 也不是一般意义上的建筑设备材料采办，而更多的是指专业设备、材料的采购； Construction 应译为“建设”更为恰当，其内容包括施工、安装、试运、技术培训等。（一）进度计划管理涉及的主要理论1、关键路径法。国内一般称为网络图计划。实际关键路径法只是网络图计划中的一种，它是将项目分 解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系(结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始 -结束)将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动的时间特点(最早最晚时间、时差)等。从表现形式 上来说，关键路

4、径法包括箭线图(ADM)和前导图(PDM)法，也就是国内常说的双代号法和单代号法。在国内的 建筑工程项目中，箭线图尚占有重要地位，但是在国际工程中，前导图已经完全取代箭线图。 2、工作分解结构(WBS)。因为一个项目计划往往包含非常多的作业，为了计划的可读性，编制计划时会 先按照可交付性的成果，将项目分解成为层次化的结构，这就是工作分解结构。虽然随着发展，工作分解结 构产生了很多衍生功能，如作为人员责任、费用分解划分的节点，但是其根本的作用仍然是为了计划的可读 性。对于工作分解结构而言，最重要的就是对于同一类型的项目能够形成固定的模板，这样不止可以确保项 目人员能够更好的理解 WBS，而且也有

5、助于 WBS 的一些衍生功能的实现。 3、进度更新。在传统的关键路径法中，所有的活动都是未开始的，这样的计划实际是静态的，无法实 现对于项目进展的跟踪分析。计划中的进度更新，是在项目开始后，根据实际情况，将已经结束或者开始的 作业的实际开始结束时间，完成的比例输入，再以当前的时间对未完成的所有工作重新计算。在进度更新中 涉及的概念主要包括实际开始、完成时间，完成百分比，数据日期、原始工期和剩余工期等。 4、资源和费用计划。它们的处理原理一样，都是将其分解到具体的作业上，然后将各个作业的资源叠 加，从而计算出各个单位时间上的资源需求量。 5、其它。出于使用方便的考虑，现在的一些大型软件中一般都会

6、引入作业编码(Activity ID)、作业分 类码(Activity Code)等概念，以方便查询、筛选等。（二）进度计划编制的步骤项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，主要有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、 确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工 期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采办、施工和开车的 主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。 进度计划的编制可以分为如下几步：11、研究标书、基础设计和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前

7、即弄错工作 范围； 2、分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中； 3、建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考以前所做过的工程，一个有经验的计划工程师会根据以 往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都 提供了基准及依据； 4、确定各工作的持续时间； 5、确定各工作间的逻辑关系； 6、明确标识关键路线，成为关键路径法（CPM-Critical Path Method)计划； 7、检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准 CPM 计划。（三）进度计划编制的级别为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在按照

8、进度计划编制原则及采取相应的方法 编制进度计划时，项目进度计划就需要分级。分级一般是按照工作内容由粗到细的原则。国际工程项目的进 度通常可分为三级，即： 1、管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始、完成时间和相互间制 约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。 另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他 原因，不对其做任何修改。 2、项目主进度计划 项目主进度计划，也称二级计划，该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了 CPM，包括的工作项数 较多

9、，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管 理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。 3、详细控制计划 详细控制计划又称操作层计划或三级计划（根据不同项目的特点，也可能会划分更为详细的层次） ，它 是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理的最低一级。其一般是由项目操作层负责监督和控制。具体地 说，就是在设计阶段由各专业负责人根据二级计划要求编排和监督执行，在施工阶段则由各专业施工总监负 责，对其一般不进行网络分析，该计划更新比较频繁。二、影响进度计划实施的因素分析由于 EPC 项目具有周期长、涉及单位多、受工程环境影响大等特点，所

10、以影响进度的因素很多，根据不 同的方法也有多种分类方式。在本文中，结合实际工作，我个人认为，根据因素能否被 EPC 项目总包商所 掌控，将各类因素分为两大类，一是可控因素，二是不可控因素。（一）可控因素 主要是指那些虽然会对 EPC 项目产生影响和制约，但经项目管理部门的努力，可以通过各项措施来消除 或减少这种影响或制约的各类因素。主要包括总包商项目部的管理水平、设计能力、采办能力、施工因素、 资源配置等因素。这些因素一般都来自于总承包商或分包商，虽然因素多样，但对于项目管理者来说，都是 可以预见、控制、消除、减少和解决的，对 EPC 项目总包方而言，属于可按范围。 1.总包商项目部的管理水平

11、 这是一个看起来笼统，涉及内容也极为广泛的因素，毕竟仅管理本身而言就是一个值得企业去不断探讨 的话题。但就一个项目来说，由于其本身对总部（上级企业）的依托性，以及相对一个企业可持续发展而言 的短期性（一般来说仅一年或几年）、一次性的特点，决定了项目管理有着自己独有的模式。 首先，项目部的管理方式、机构的设置均会沿袭项目的总部（上级企业）。一般而言，项目的总部（上 级企业），在大力发展市场业务的过程中，都会建章立制，对项目的运作做出统一的规定和要求。所以一个 企业的管理水平、文化底蕴都会直接对项目部的管理模式产生最直接的影响。2其次，项目总部（上级企业）对项目是否重视，能给予多大的支持，在很大程

12、度上决定项目成败。对于 一个决定企业今后发展方向的项目，总部会委派能力强的项目经理、派遣各类高素质的管理人员、并在后勤、 资金以及内部政策上给予强有力的支持，使项目部从建立起就具有先天上的优势，在今后的项目运作过程中 就会顺利的多。 但无论项目的管理部门是否得到更多的支持，其自身的管理水平都是项目成败的决定性因素，没有人可 以想象，一个管理思想不明确、责任心不强、管理方式混乱的管理团队能顺利的完成一个 EPC 项目。所以， 提高项目部的管理水平，是项目进度计划顺利实施的前提。这需要做好以下几个方面的工作。 第一， 加强与总部（上级企业）之间的联系。无论总部（上级企业）是否将项目作为一个重点关注

13、对 象，但总是希望项目能给企业带来利润，所以总部（上级企业）是不会对项目置之不理的。虽然一般企业都 会对项目管理有自己的规章制度，但能争取更有力的资金、人力、资源以及政策上的支持，对项目部管理水 平的提高都有莫大的帮助。 第二， 加强项目部内部的管理。“千里之堤毁于蚁穴”，很多时候，EPC 项目所遇到的问题，归根结底 都产生自项目部本身。部门沟通不及时，导致问题一拖再拖；管理人员责任心不强，导致问题被忽视；项目 领导缺乏个人魅力，导致管理团队向心力不强，工作散漫等。这些负面影响都会直接或间接地反映到 EPC 项 目的实施过程中，会出现项目被一个个问题不停的困扰，刚解决一个又出现一个，甚至是问题

14、摞问题，对项 目的工期、成本、质量等造成一系列的影响。 第三， 加强对分包商、材料供应商等 EPC 合同参与者的管理。EPC 项目通常都不会由总包商独自完成， 而是将不同的模块进行分包，并加以管理，所以，总包商项目部能否管理好分包商、材料供应商等 EPC 合同 的参与者，对 EPC 项目的工期、成本和质量有着巨大的影响。对这些合同的参与者的管理，不能仅停留在以 包代管或仅是合同管理的层次上，应把他们作为 EPC 合同的执行部门，纳入项目部统一管理，经常了解他们 合同执行的进展状况，遇到的问题，解决问题的措施，必要时，可派出代表进行监督管理，甚至要求撤换工 作不利的管理人员。 第四， 加强与业主

15、的沟通及联系。保持与业主密切的交流及良好的合作关系是项目进程中重要的一个 环节，项目部应该定期向业主汇报有关工程进展的信息，积极地回应业主提出的要求，交流看法与意见，适 当地处理工程中遇到的各类问题和突发事件，协调各方面的利益，充分调动积极因素促进工程建设工作顺利 开展。 第五， 处理好与项目所在地政府管理部门之间的关系。EPC 项目的建设是需要占用土地的、使用临时劳 动力，这些必定要与当地的政府机构、居民发生交往。很多事情，在得到政府相关部门的支持后，会在人力、 资源、办事程序等方面得到极大的帮助，为 EPC 项目尽少的受到外界干扰提供帮助，是项目顺利实施的不可 缺少的条件。 2.设计能力

16、在 EPC 项目中，设计是采办和施工工作顺利进行的前提。EPC 项目边设计、边采办、边施工的特点决定， 没有详尽的设计文件，采办和施工工作是无法进行的。如何才能做好设计工作，在 EPC 项目管理中也是个经 常被讨论的话题。 第一， 首先要确定总包商是否具备设计能力或选择的设备分包商是否具备足够的设计力量。设计阶段 的重要性，决定了 EPC 项目必须对设计工作加以重视，组织足够的人力、物力、财力，为设计工作提供保障。第二， 设计工作不能脱离开施工现场独立完成。有条件的项目，应将设计工作放到现场来完成，这样 做的好处是，设计人员可以及时掌握现场状况，充分了解现场实际情况，及时解决现场问题；易于与业主方 沟通，方便信息交流。如果条件不允许，至少也应派设计代表常驻现场，以方便项目部与设计单位的沟通。 第三， 设计工作必须遵循项目进度计划逐步展开，并保证设计工作按计划完成。设计是采办和施工工 作顺利进行的前提，如果在设计阶段就出现进度计划执行偏差，却无法得到及时的纠正，那毫无疑问的，所 有后续工作都会受到它的影响，直接导致进度计划的延误。对于设计阶段出现的问题，项目部应重点加以关 注，并安排