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1、凡事无绝对林肯电气激励体系研究 日期：2010-12-20 13:57:13 来源：中华薪酬网 企业在市场竞争中总是面临许多机遇、风险，偶然因素对企业短期的兴衰成败往往影响很大。在长期持续的经营中,那些能够经过市场的潮起潮落、始终挺立发展潮头的百年老店往往通过独特的管理模式聚合各种资源形成的难以模仿的核心竞争优势,历经各种风险而能化险为夷,体现了成功背后的必然性。这一点也正是那些历经社会的沧桑巨变仍然长盛不衰充满活力的百年老店受到社会尊敬的深层原因。这些企业的业务因为形成了稳定的规律性也许显得平淡无奇,但是作为典型案例却更能反应管理规律。 与人们通常印象中规模宏大、实力雄厚、花样翻新的百年老店
2、企业不同,美国林肯电气公司的发展历程显得单调而另类。它 115 年如一日, 扎扎实实地专注于弧光熔接设备制造行业,心无旁骛地从事制造业。然而, 正是这样一个低调的企业,创造了美国乃至世界制造业的许多奇迹。其发展模式呈现出鲜明的特点，下面我们便来研究一下林肯电气的独特的激励体系。 （1） 、林肯电气的背景简介 林肯电气公司由约翰林肯 1895 年建立,生产马达和发电机。 1907 年约翰的弟弟詹姆士林肯加盟。他们的技能和兴趣互补,约翰天纵其才, 一生获得过 50 多个发明专利。1911年生产出了第一台弧光熔接机器,后来发展出便携熔接机器。约翰的天才使公司一开始就在熔接机器领域处于高端位置,至今仍
3、保持领先地位。詹姆士则长于管理,从做销售开始,不久就变成综合管理者,林肯公司的管理模式是在他的观念下建立起来的。 115 年来，公司不但经历了第一次世界大战和第二次世界大战这样的乱世洗礼，也经历了多次经济危机的考验，包括 2008 年的全球经济危机，但是林肯不但挺了过来，而且还越做越大，而更难能可贵的是林肯电气在度过这些危机同时依然坚持着自己的原则，时至今日，依然保持着林肯创始人的管理哲学和思想，包括那无数次被人怀疑和批判的激励体系。 例如 1947 年的哈佛商学院关于林肯公司的案例中,用一个工会领导者的预言结尾 :对林肯公司真正的检验将在状况变坏时到来林肯先生太依赖金钱的激励,如果有一天他们
4、不能继续为人们提供高额的红利,或者说他的雇员认为生活中除了拼命挣钱以外还有更多,林肯公司将会碰到困难。然而此后 60 多年中, 林肯公司的实际情况与这些预言相反,林肯公司在其发展过程中,曾经经历许多困难, 但始终能化险为夷持续发展,进入 21 世纪的林肯公司已成为全球化企业,计件工资仍在美国的林肯工厂中有效运用。 如今总部位于美国俄亥俄州克利夫兰市的林肯电气公司已经是弧焊产品设计、开发和制造的全球领先的跨国性企业。其机器人焊接系统、等离子和氧乙炔切割设备、钎焊等产品在全球市场中占据主导地位。目前在全世界 20 个国家拥有 36 个工厂，并在 160 多个国家设有经销商和销售代表处。其年销售额超
5、过接近 25 亿美元，股价高出标准普尔指数约两倍，有了这样的成绩，没有人可以否认林肯电气的成功。 （2） 、林肯电气的管理哲学和激励体系 林肯电气之所以如此备受关注，不仅仅是因为其在财务上的巨大成功，单纯的财务成功不止林肯电气一家，但是在所有财务成功的企业中，林肯电气的激励体系是独树一帜的。林肯电气激励体系中最具特点的 3 条制度就是：计件工资制、高额的奖金和分红以及就业保障。而为了更好的了解林肯电气激励体系的这三大特点，首先需要了解的就是林肯电气的管理哲学。 林肯电气的管理哲学 林肯的管理哲学源于詹姆斯林肯的管理哲学：人们在各方面的发展都是无限的,竞争和足够的刺激能够激发出人的全部潜能导致效
6、率的持续提高,由此产生的竞争性销售利润将永远超过常规回报或工业增长所产生的需求。 在此哲学的推动下林肯电气的战略数十年不变,包含两个基本理念:一是拥有越来越大的客户群体,生产价格越来越低的高质量商品。二是工人的报酬和提升与其对公司的贡献成正比。 管理部门执行这一战略取得了令人羡慕的成绩。创造了巨大的效益和社会价值,成为行业标杆。一个多世纪里,这一策略不但扩大了市场份额还增加了社会对焊接设备的基本需求。林肯电气公司生产率增长、成本、价格下降一直是同行业最好的,以至于 GE 这样实力强大的竞争者后来都选择了退出。 独特的激励机制 在这样的管理哲学和企业战略指导下，林肯电气独特的激励机制具有以下 3
7、 个鲜明特点： A.工厂内可行的岗位都采用计件工资制 林肯公司几乎所有工人都是没有基本工资或小时工资的直接计件工资,每个产品都有一套价格体系。管理层不会因为工人的工资高而改变这一体系,只有当一个特定工作的工作方法发生改变时其计件工资数目才会发生变化。并且时至今日，林肯的计件工资制度依然是以单个工人为主要单位计算，团队仅仅是一个辅助。 计件工资制在林肯公司持续的成功运用引起了很多的关注。因为一般而言,计件工资制可以调动员工的积极性,但在应用中存在不少问题, 常见的如棘轮效应,如同 Levine(1992)所描述的,工人为了防止企业 鞭打快牛 提高定额、降低报酬率,事先有意控制产出;Zahavi(
8、1988)则证实了计件工资制会导致关注产出数量而忽视质量的现象;工人还可能为防止报酬率的降低而反对新技术、新设备的采用,等等。从历史发展看, 计件工资制的这些弊端使得其在美国产业界的应用逐渐减少。以林肯公司所在行业中,林肯公司所采用高强度的计件工资激励机制,同行企业一般采用低强度激励甚至固定工资,所以林肯公司计件工资制的有效性就显得非常特立独行。 Matutes,Regibeau 和 Rockett(1994)认为不同激励制度在同行业中并存的现象说明激励制度有特定的适用范围7。他们构建模型,将固定工资、计件工资制是企业在劳动市场的竞争策略。在劳动者对自己的能力拥有信息优势的条件下,企业采用差别
9、化的薪酬策略,可以引导工人的自我选择,实现劳动市场的细分, 降低劳动市场的竞争。构成子博奕完美纳什均衡(SubgamePerfectNashEquilibrium)。这样,企业以计件工资制为特点的高强度激励机制,实际上是优秀企业向劳动市场发出的信号,吸引高素质员工加盟企业,为员工、企业的双赢奠定基础。林肯公司持续的高效益和员工长期的高收入、高满意度也证明了这一点。 B.高额的年终奖金和分红 如果说前面以单个工人为主的计件工资鼓励的个人，与提倡团队的现代企业管理文化格格不入，那么林肯电气高额的年终奖金和分红则是很好的将个人与团队整合起来。 其中年工资是基于前面个人计件工资，这是个人的部分。而绩效
10、考核得分则是指一年一次的员工考核，包含可靠性、产量、质量、建议与合作这四个维度，绩效考核得分的范围从最低 45 分到 160 分，间隔很大。通常情况下，有 75%的员工得分都在 90-110 之间，不过要是能够超过 110 分，将会得到一份额外的奖金，而能够超过 140 分的人不到 1%。奖金总数则由董事会决定，通常是公司总利润的 55%到 120%之间，极端情况下甚至出现过公司利润不足，贷款为员工发放奖金。 这样虽然年工资部分是靠个人激励，但是绩效考核当中有员工合作和优化建议这一维度，这意味着员工要想获得高额的奖金，那么他在工作中与同事的合作也是十分重要和鼓励的。而奖金总数则直接与公司利润挂
11、钩，这更是让员工们不仅仅只关注个人的生产率，而更加关心整个企业的高生产率。并且由于专注于降低成本,年初公司在低成本的基础上定一个有市场竞争力的产品价格,保证股东的目标回报率, 也给员工一个一般能达到工资 100%的奖金。这样一来，通过高额的奖金分红，让员工的关注点不仅仅局限于个人，还包含了团队合作以及整个公司的利益。 C.雇佣保障 在林肯公司看来雇佣承诺是公司激励计划的基本内容,否则,工人可能因为担心失去工作而没有积极性去提高生产与改进效率。这个被视为林肯公司所有管理模式执行基础的政策及其细则是在 1958 年正式建立的。 当然这一雇佣保障政策也是有条件的，他们的终生雇佣 仅限于在林肯工作超过
12、 3 年以上的工人，而且即使是不满 3 年的员工，只要能够不裁员，也不会做这一选择。而反过来，员工在得到了雇佣保障的同时也要为企业做出牺牲：员工必须无条件地接受公司的岗位调动和工作时间调整。即正常情况下，工人们每周工作 40 小时，但是当公司需要时，工人的工作时间可能会被压缩至 30 小时，也有可能会被延长至 55 小时，而员工的收入也会受到工作时间长短的影响。林肯公司的雇佣承诺、员工持股所形成的有效劳动合作机制极为罕见。员工们认为在林肯公司工作,自己就是老板, 创造了远低于同行企业的离职率。 例如在 70 年代前期美国的滞胀时期, 由于严重通胀、能源成本突然上升和全国性的经济危机,林肯公司的
13、销售额一度下降 40%,面临严重的危机,林肯公司管理层带头降薪,通过减少单个员工劳动时间的方式使雇佣承诺制度经受了严峻的考验,增强了企业的信誉。上世纪 80 年代后期,林肯公司推行了跨国扩张策略,陆续兼并了多个海外企业。由于经验不足,兼并企业管理不善,造成 90 年代中期的财务困难,公司不得不进行大规模重组,将生产业务集中到本土工厂,并将企业面临的困难和措施向工人说明, 兑现诺言贷款为工人发奖金。在危难关头,林肯员工们充分理解了企业的困难, 以高度的主人公责任感与管理层同舟共济 ,共克时艰,为了企业订单的按时完成自愿推迟 614 周的休假加班加点, 创造了生产、销售的新纪录 ,企业最终转危为安
14、。而在最近的 2008 年全球金融危机中，林肯为了能够保持生命力，也不得不裁掉那些外聘和工龄不满 3 年的员工来渡过难关，这一人数占到了林肯电气的 10%，并未林肯电气节约了 8000 万美元的成本。 文化的支持 其实大家也许会奇怪为什么林肯的薪酬制度可以成功，而其他企业却难以效仿？如果单单是激励制度的设计，是很容易被其他企业特别是同行业竞争对手效仿而失去优势的，但是却很少有企业能够成功模仿林肯电气的激励制度，这是因为林肯电气的激励制度除了自身的管理哲学指导之外，他们的背后还有林肯独特的企业文化-员工参与和平等文化。 强调平等是公司的基本价值观,促进了激励制度发挥作用。公司的停车场、餐厅没有为
15、总裁、管理层保留特殊位置。公司门口楼梯底部巨大的青铜匾上,镌刻着 8 位为公司服务超过 50 年的员工的名字,以及 350 多位为公司服务了 25 年或超过 25 年的员工姓名(四分之一世纪俱乐部)。办公室简单、朴素 ,很少有现代化的办公设备。办公室的设备开支和工厂的设备开支是一样的。大部分的部门办公室都是宽大而开放的,桌椅紧密挨着。因为林肯先生不喜欢墙,他觉得墙会阻碍交流和文书的传送。高层管理人员保持了詹姆士 林肯对所有员工敞开大门、关心员工的作风。基层员工每个星期至少有两次机会直接和总裁交谈。 还有一个不可忽视的原因就是由詹姆斯林肯 1914 年发起成立、由选举出来的职工代表组成的咨询委员
16、会在管理人员和员工之间坦率、开放的交流中起到重要作用。该委员会每月召开两次会议,将职工关心的问题向高层管理者传达,或者对公司政策提出质疑、修改意见。咨询委员会会议要么由董事长、要么由总裁主持,通常,二者都在场。提出的问题有的当场解决,有的则分配给主管部门, 责成会议后落实。委员会会议纪要张贴公示。 组织与人力资源政策 林肯电气在管理哲学和企业文化指导下，还有一套同林肯独特激励体系匹配的组织结构。林肯电气林肯公司的组织结构是扁平的,从底层到高层之间没有几个层次。主管销售的副总经理 1975 年有 37 个区域销售经理。即使是基层员工的变动,都要经总裁认可。涨工资、提拔员工都要事先核准,随着公司的不断发展壮大, 员工们升迁的机会很多。公司始终主张内部选拔原则，并且公司对员工的内部晋升有严格政策，保证公开、公正。员工培训提供学费,保留一定的工资、奖金。培训员工首先在电焊学校集训 7 周, 像座军营一般。员工都要多面手, 即使是全新的技术总有人会干好。例如:70 年代是
