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1、管理培训的几种最佳工具（2） 标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤：第一步，确认标杆管 理培训的目标；第二步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定标杆； 第四步，系统学习管理培训和自身的改进；第五步，评价与提高。在应用标杆管理中需要注意的是：第一步：比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，规 模不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是同行业一流做法的领袖企业。第二步：管理培训不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的管理 培训是以创新制胜；另一个是以低成本占领运营，这两个企业就无法对标。创 新制胜的企业，成本高些有时候并不是问题。另外，在实际应用中，企业必须 将
2、标杆管理培训方法同顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足 消费者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培训的漫长过程，而不应盲 目地仿制竞争对手的模式。管理告诉你的是应该聚焦于什么，不聚焦于什么。 而不是抄袭其他企业什么。目前，标杆管理培训在国内的应用中还暴露出一些问题，譬如：有些企业 没有分析清楚系统需要优化的“要害”；有的企业提出的管理培训方案不具备 操作性，甚至有些不切实际等。很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理培训 的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！片面理解标杆管理而惰于创新， 不但与标杆管理培训的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争 力。要不断加强与顾客交
3、流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改 进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营 是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析，对业务功能进 行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。中国宝洁采用了艾克国际提供的整体 CRM 解决方案，在前端，整合了几个 著名品牌网站的客户信息，利用 E-mail 行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪 消费者的行为；在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好， 让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间 内实现最大化需求。成功实施的 CRM 系统主要包括
4、以下六个步骤：1） 确立业务目标；2） 成 立 CRM 项目小组；3） 分析销售、服务流程；4） 选择供应商；5） 开发与部 署；6） 系统的实施和安装。说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施 CRM 项目的公司中有 55%未 能实现最初的期望值。个人认为，其中一个重要的原因，是企业对“客户关系管理的思想”和“客户管理培训的资料”间的关系没有搞清楚。客户关系管理 的思想，有的部分可以通过和 IT 技术的结合，变成软件，或者说通过软件这样 的方式，通过 IT 技术更加能够使客户关系管理发扬光大；但是光有技术不行。 技术要支持公司的业务管理培训和流程。一个公司要明晰其业务管理，设定关 于 C
5、RM 的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程， 需要教育和培训员工。只有用理念引路，CRM 才会有出路。六西格玛在 20 世纪 90 年代中期，被 GE 成功地从一种质量管理方法演变成 为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性 的跨国企业最为重要的管理培训举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差 错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给 它发生的机会是这种管理的优势。宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量 改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了 103 个六西格 玛精益运营
6、黑带项目，现已创效 2 亿元。许多企业巨无霸，譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出 良好的管理水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长 为明星企业。当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时， 六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法，而成为一种 有效的提高服务性业务流程的管理培训方法与战略。对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要 改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因； 探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服
7、务的品质好 坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品 质是果。要达成六西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管理向 前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为 100 多家公司提供 过咨询服务的管理培训顾问，很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，比 如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。在此想阐述的一点是， 企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个简单的质量改进项目，它需要明 晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格 玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。EHR，就是电子化人力资源管理。从狭义上讲，是
8、指基于互联网的、高度自 动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管 理、培训等。从广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工 作，包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。Dell 公司在成功实施 eHR 之后，仅 2000 年上半年，通过互联网处理的人 力资源管理操作业务就高达 300 万美元。EHR 虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理培训工具， 但它从不同的角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理培训周期，使工作流程 自动化，使员工自主选择 HR 信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等 方面的信息。另一方面，eHR 可以使 HR
9、 部门从提供简单的 HR 信息转变为提供 HR 知识和解决方案，可以随时随地向企业领导层提供决策支持，能提高企业的 运作效率，降低企业成本。目前，国内越来越多的企业、特别是民营企业开始引入 eHR，也有越来越 多的企业在实施过程中以失败告终。一个企业要想成功实施 eHR，必须具备三个条件：畅通的网络、夯实的基 础、规范的流程。管理培训基础太差、不具备实施条件，以及认识上的误区， 是国内企业 eHR 应用失败的原因。有些企业对 eHR 期望值过高，认为它可以解 决一切管理培训问题；比如，有些公司相信 eHR 能帮助他们提高绩效管理的水 平，因为它有一个绩效管理模块。而绩效管理应该与公司战略挂钩，也有些企 业将管理培训只当作是人力资源部门的事，业务部门不参与、不关注；还有些 企业领导对管理培训问题的重视度不强，这也是企业管理培训的失败因素
