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1、基于企业战略的全面预算管理试行报告为加强公司强化内部控制，防范经营风险，提高管理水平和经济效益，实现经营目标。*从 2012 年开始已在全公司试行全面预算管理，基于公司各部门对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象，预算目标的制定、选择、决策流于形式。试行过程中存在：各部门编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的控制和考评机制不健全等问题。鉴于目前预算试行过程中存在问题，财务部基于企业战略的全面预算管理理念，为了更好的执行 2013 年度下半年和制定 2014 年度预算，对全面预算管理具备的基本条件和管理框架予以规划和完善。全面预算管理具备的基本条件领
2、导重视 全员参与组织保证流程体系信息化建设绩效管理体系修正一、预算管理机构及职责（突出预算管理组织的权威性）*全面预算管理的组织体系为：董事会、预算管理委员会和财务部。全面预算管理框架战略规划预算编制预算执行预算考核规划沟通控制分析考核激励董事会预算管理委员会财务部各职能部门批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作初步审查汇总平衡编制预算草案主管领导审议修改草案质询审议预算批准预算目标1 1 事会及其职责（事会及其职责（决策权决策权）公司董事会是全面预算管理的最高权力机构。其主要职责如下： 制定公司生产经营目标，审定公司年度预算计划和预算调整计划； 审定公司年度
3、预算执行报告和执行情况的考核报告。算管理委员会及其职责（算管理委员会及其职责（组织协调权组织协调权）根据/集团全面预算管理组织体系的要求，公司设立预算管理委员会。预算管理委员会由公司经营层第一负责人、经营团队成员、各部门负责人组成。公司第一负责人担任预算管理委员会主任、财务总监（或是财务部长）任副主任。财务部为预算管理委员会的日常工作机构。其主要职责如下：1. 按照/集团和公司董事会的要求，指导各级预算责任单位正确编制预算；建立预算管理体系和成本控制体系，并制定相应的管理制度。2. 在审查公司预算责任单位年度预算的基础上，编制公司年度预算方案，经董事会批准后上报/集团。3向公司董事会提交年度预
4、算草案和调整草案。4. 向公司预算责任单位下达经批准的年度预算指标。5组织实施公司全面预算任务，落实各级预算指标及责任制度，建立考核办法，考核标准和奖惩制度。6定期检查公司预算执行情况，审定公司月度、季度、半年、全年全面预算执行报告。 财务部（财务部（具体实施权、参与者、组织者、整合者具体实施权、参与者、组织者、整合者）下达预算执行预算下达预算财务部作为*预算管理委员会的日常工作机构，其主要职责如下：1. 按照公司预算管理委员会的要求，具体制定全面预算管理的实施办法、预算指标体系、资金审批办法等相关制度，规范全面预算的编制、执行、监控和操作流程。2. 组织公司年度全面预算的编制工作。在审查、分
5、析、调整的基础上，汇总编制公司生产指标、财务收支、利润、投资、现金流量、资产负债等预算计划，提交公司预算管理机构审查。3. 按公司董事会批准并经/集团批复的年度预算计划，挖掘潜力，细化、分解并具体落实各预算责任单位的年度经营目标、工作任务和预算指标，并提出进度（月、季、半年、全年）要求；对公司年度预算目标的进度实施监控，监督全面预算管理制度的贯彻执行。4. 向公司预算管理委员会、/集团提交月度、季度、半年、年度预算执行情况的报告。5. 参与制定公司年度预算执行情况的财务考核指标和具体办法；参与对公司各部门的年度考核工作，并为考核提供依据。6. 分析专项问题，向公司预算管理委员会提交专项分析报告
6、；负责公司各部门各项专项活动的组织和跟进，负责管理变革项目效益监控和审计。7. 负责向预算责任单位宣传全面预算管理的理念和措施，并负责解释全面预算管理的相关制度与规定。 8. 与公司全面预算管理相关的其他工作。二、全面预算管理的基本原则预算管理应当以提高经济效益为目标，以财务管理为重点，以资金管理为核心，全面控制公司的经营活动。“全面、全额、全员”、“科学合理，量入为出”和“综合平衡，相互衔接”，为预算编制的总原则，具体要求如下：（一）符合公（一）符合公司发展方向，确保公司战略发展计划实现司发展方向，确保公司战略发展计划实现这一原则要求在编制预算时关注企业长远发展，提高预算指标的有效性和前瞻性
7、。以*发展战略为指导，通过积极的预算管理制度，使公司的年度生产经营目标和财务收支计划按照公司的战略方向发展，保证*战略目标和年度经营目标的实现。（二）上下一致（二）上下一致*的预算编制和管理要与/集团的整体战略保持一致，各项预算必须服从于/集团的近期经营目标；内部各责任单位的预算目标和工作任务必须与本公司年度工作目标和预算任务一致。（三）全面、全额、全员原则（三）全面、全额、全员原则全面预算管理要体现全面、全额和全员参与。全面预算包括生产指标预算、财务收支预算、利润预算、成本定额预算、资本性项目预算（即基本建设、重大设备采购等） 、现金流平衡预算和资产负债预算等。凡是影响目标利润的业务和事项，
8、均以货币和其他计量方式反映，各项预算指标之间要相互衔接，勾稽关系明确，以保证全面预算的综合平衡。公司在年度预算编制和执行过程中，应将各项预算指标细化、分解、落实到各级预算责任单位或归口管理单位，预算责任单位或归口管理单位将这些预算指标再次细化、分解、落实到由其分管或归口管理的各责任单位或责任人。( (四四) )实事求是，科学合理实事求是，科学合理预算编制要符合公司实际情况，充分估计各项预算目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算科学合理并切实可行，并通过努力可以达到，充分发挥其指导和控制作用。防止低预算追求良好业绩和高估不切实际、挫伤员工积极性的倾向。全面预算计划一经审定，就作为考核各单位
9、预算管理和经营绩效的主要依据。（五）实现成本定额管理，强化成本费用控制，提高利润水平。（五）实现成本定额管理，强化成本费用控制，提高利润水平。结合行业水平和公司实际情况，制定各项定额标准，实现成本定额管理。凡是能以定额、定量、定价管理的内容，均应实行定额管理。实施单车核算，逐步提升公司精细化管理水平。（六）建立约束激励机制，提高干部员工的积极性。（六）建立约束激励机制，提高干部员工的积极性。为实现全面预算管理目标，在逐级落实各项工作任务和预算指标的基础上，通过制订考核办法和层层绩效考核，建立奖惩制度等约束激励机制，激发干部员工的工作积极性和创造性。（七）强化预算控制力度，提升公司整体管理水平。
10、（七）强化预算控制力度，提升公司整体管理水平。在预算编制、执行、考核过程中，公司各部门是预算管理（或预算归口）的责任单位，应对其预算管理责任或归口管理的收入、成本费用的节约或超支负责，并明确其管理权限和奖惩办法，杜绝部门或单位间的推诿现象，使全面预算得到及时、顺利、严格的执行。通过全面预算管理对各级、各项生产经营和管理活动实行事前、事中、事后的监控和奖惩措施，使全面预算管理成为公司激活经营管理机制的重要组成部分，促进企业管理水平的整体提高。三、全面预算指标体系（一）生产指标（一）生产指标生产指标是制造型企业的核心指标，是衡量公司生产能力、工艺水平和行业核心竞争力的基础指标，反映了公司现阶段的生
11、产能力和未来的发展前景。结合行业特征和公司实际情况，将公司生产指标分为总量指标和单位指标两大类。通过对此两类生产指标的监控，可以有效的掌握公司的生产能力、行业地位和核心竞争力等情况，为公司的生产和发展提供重要的决策依据。其中，重要的指标分别有：总量指标：总量指标：手持改装车（或是底盘）订单、承接新改装车（或是底盘）订单、交改装车（或是底盘）完工量、钢材投钢量（吨/单位时间）、车厢制造量（吨、只）、车厢涂装量（m2、只）单位指标：单位指标：钢材利用率、能耗（电）（二）财务收支预算（二）财务收支预算根据生产经营预算设定收入与成本费用预算的总量指标和单位指标。收入总量指标如年度主营业务收入、投资收益
12、和其他收入，成本费用总量指标如原材料成本、管理费用、财务费用、销售费用等；其他能用定额成本或定量消耗标准计算成本费用的单位指标如成本定额、消耗定额、工时定额等。（三）利润预算（三）利润预算根据生产和财务收支预算，设定利润总额、单位利润和综合利润指标。利润总额指标包括年度主营业务利润、其他业务利润等；单位利润指标单车利润等；综合利润指标如成本费用利润率、资产利润率、净资产利润率等。利润预算是全面预算指标体系的核心，着重体现收益管理要求。（四）成本定额预算（四）成本定额预算结合行业水平和公司实际情况，制定各项定额标准，实现成本定额管理。通过实施单车核算，设定合理的材料定额与工时定额等指标，并以此作
13、为公司生产的技术指标、预算指标和考核指标。通过成本定额管理，提高公司的综合设计能力和生产技术水平、优化生产流程，提升公司核心竞争力。（五）资本性支出资金平衡预算（五）资本性支出资金平衡预算包括对外收购、重大设备采购、年度基本建设投资、各类生产和后勤保障性资产购置等资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出的项目和资金安排，应在优先满足偿还贷款和公司及/集团确定的重点项目需要的基础上合理安排。（六）现金流量平衡预算（六）现金流量平衡预算根据上述预算，精确测算下年度生产经营活动现金、投资活动现金、筹资活动现金的流入、流出规模和需融入的资金量，确定年度现金流量平衡预算。（七）资产负债预算（七）资
14、产负债预算本项预算侧重于对有关财务指标的控制，使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到公司的要求。四、预算编制流程根据/集团关于全面预算管理的相关规定，在开展预算编制工作之前，需制订*预算编制指导书。公司的年度预算编制指导书根据全面预算管理实施办法编制，对预算编制原则、预算指标体系设置、预算编制流程、预算的审批、预算指标的分解下达予以具体规范。营销中心最高管理层各部门财务部董事会市场分析年度战略编制+控制汇总+审核审批公司战略预算编制预算编制全过程预算编制全过程公司年度预算编制在各部门采取自上而下、上下结合的方式。自上自上而下而下自下自下而上而上（一）下达目标：预算管理委员会
15、在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，根据公司的发展战略和预期经济形势，按照务实的原则，向各预算责任部门下达年度经营目标和预算任务、并下发相应的附件和表格。（二）编制上报：编制预算年度各项经营指标。各预算责任部门根据公司下达的经营目标和预算任务编制年度预算。（三）汇总平衡：财务部对各部门上报的预算方案进行审查和汇总，提出综合平衡建议。财务部财务+人力资源分析+跟踪+控制绩效考核控制预 算 目 标下 达 指 标编 制 预 算汇 总 平 衡作 业 分 析提 出 预 算上 下 协 调汇 总 平 衡预 算 目 标（四）审议批准：财务部在修正调整的基础上，编制全面预算方案，报预算管理委员会讨论。根
16、据预算管理委员会的意见作进一步的修订和调整后，报预算管理委员会及董事会批准。形成公司预算管理草案后，上报/集团。（五）反馈执行：经/集团批准的年度预算经营目标和预算计划，提交公司董事会讨论，审议通过的年度总预算反馈到各预算责任部门执行。年度全面预算计划确定后，公司第一负责人代表经营班子与/集团签订目标责任书；同时代表经营班子与各部门负责人签订预算目标责任书；各部门负责人将目标任务进一步分解落实到使用部门或直接责任人，做到每个项目有具体的责任人。做到下一级预算管理责任人对本级预算的执行负全责，使责权利相统一。五、预算的执行年度全面预算计划确定后，上级预算管理机构对预算正式下文批复，下一级预算管理责任人对本级预算的执行负全责，做到责权利相统一。（一）公司各部门在/集团批准的年度预算范围内，根据徐州徐工特种汽车有限公司资金预算审批管理办法（试行）审批各项预算支出。具体审批流程详见徐州徐工特种汽车有限公司资金预算审批管理办法（试行）。（二）公司各部门应明确各预算归口管理部门对预算收支的管理权限
