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1、第 1 页 共 2 页关于工程关于工程总总部部职职能的建能的建议议谭总裁：进度上不去成为工程总部的“心病“，班组人力不足是主因，既是现场管理失职的结果，更是总部协调（支持）不到位的结果！对于外界评价工程部内部管理混乱、职责不清的说法，我们不但需进行自纠自查，也希望从根源去分析、有效解决：一、探讨问题的根源： 1、为何班组人力不足是进度滞后的核心问题？班组人力不足（工作面不能流水作业、中途验收不到位造成收尾作业堆积；新班组引进不来，老班组的工人不断流失）现象是自去年工程部每月到项目开进度例会后才陆续出现的，当班组工人流失掉了再补齐往往靠调价才能维持。自去年 10 月以来，现场主管将存在问题集中汇
2、报（中途不再告诉班组部哪些班组需要协调工作），没有采取有效措施，问题堆积最终也令班组部杜诗国经理无能为力。 【当时水总也在会上强调：班组问题要班组部和现场主管共同解决，最佳处理时机是从源头抓起。 】随着项目继续增加，工程总部职能组的工作还是靠少数几个人负责，新的血液无法及时补充（以敏捷特色的班组部为例：现场主管依赖班组部提供资源，而不重视班组资源收集；班组管理员权限不多，易与现场产生抵触；班组管理员培养需长时间，没有“空降兵”可用）。如不采用分片区管理，个人因素会对班组工作产生大量的堆积，成为死穴！2、我们知道各项目主管（项目经理）大部分通过现场“打拼”出来，理论有欠缺，且沟通协调能力尚待提高
3、。对于工期滞后，我们没有采取强有力的手段进行责任追究：绩效迟迟推不开，现场主管没有危机感，令团队的执行力难以提高！3、项目经理任职条件门槛并不高，为何“空降兵”大部分留不住？这与我们公司的运作体制有关，部门多、流程多直接影响效率和执行度。没有成绩，淘汰或自动放弃就成为必然。4、工程总部对项目的统筹作用。由监督功能转化为统筹，工程总部与项目的职责划分不明晰，被项目牵着鼻子走！监督不到位（以往总部直接去压主管的做法不存在了，总部开会决定或通知，项目执行打折扣、效果非常差）！各项目以工期紧为由，人员调不动（老员工做轻松活，而新员工参加抢工期，结构控制不到位，后期工种就会浪费大量的人力物力）！项目计划
4、性不强，处罚无标准，以罚代管现象严重！刘总等中建的管理模式还没法在公司推行。二、提出几点建议：1、工程总部的架构尚需进一步梳理：建筑板块已突破 3000 人，在建项目已超 20 个，第 2 页 共 2 页除人事和技术可以独立管理外，建议班组、材料、测量、质安、机电等职能组直接划分到片区管理中。为提高工作效率，选择刘总总负责和划分片区管理是大势所趋，且应该推广一岗多能，建议分解职能组，避免链条太长而失去高效管理【建议通过内部评比、排名手段，刺激和提高各片区的管理水平】。实行核心工作汇报制度，减少诸多会议讨论而无结果，造成资源过度的内耗。2、加强总部与项目的有效沟通，划分工作职责：计划管理要落实到
5、位。项目经理缺什么，总部应重点支援，但不应当包办现工程总部安排直属领导到项目督阵时出现不正常现象：项目不主动去追材料，请老总直接与相关部门协调解决！3、工作开展的关键：强调项目经理的主导性（对项目内部进行统筹），积极发挥工程总部片区（区域）统筹作用（片区负责人去项目指导工作，不应仅仅充当项目经理的角色）。片区负责人应积极引导项目经理转变观念不要倚老卖老！不能按时完成节点计划就是工作失职！如最终仍不符岗位需求的，片区负责人有权向公司领导提出更换项目经理的权利。希望公司加快向项目经理负责制（问责制）方向发展，片区内出现的问题由片区负责人和项目经理共同负责。以上为个人建议，供总裁参考。不周之处，敬请谅解。詹海詹海岛岛2011 年年 9 月月 7 日日
