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1、“执行力”到底是什么？所谓“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个概念了。到底什么是 “执行力”呢，好像还没有看到哪位大师对此做出一个比较权威的定义，大部分人对 执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学院化的 理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。 每一个老板、每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合 理，这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，无论 是否明确、合理或者宏大，同样地每一个目标都会有最终的结果。 这些老板、管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很 大的差距，或者说“没有完成任务”
2、“没有达成目标”，问题在哪里呢？ “想法没有得 到实施”，“方案没有得到执行”。有好的规划，没有得到执行，所以没有达成目标， 这是一个很符合逻辑的推断，于是“执行力”的概念就出笼了。“执行力”的提法本身 没有问题，但这是一个概括性很强的概念，如果我们反向理解的话“执行力”还是只 看到了结果没有找到原因，如果由管理人实践人员说出来只能说明他还没有深入地 了解从目标到结果之间到底出了什么问题，怎可一句“执行力不强”就搪塞过去！ 那么到底“执行力”是什么呢？其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同需 要的做事能力也不同而已。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执 行力，另一个就是企业
3、执行力。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力， 对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，我认为个人执行力严 格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力 与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行（做事）技能， 对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致（见表）。 企业员工执行力构成要素要求 层级战略分解力标准设定力时间规划力岗位行动力过程控制力结果评估力高层管理中层管理基层管理普通员工由表可以直观地看到越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能 比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要。很多人想当然
4、地认为企业执 行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛 给员工，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都 明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能 说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做 了，所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。 企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。企业 的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，这是因为组织 行为还包含
5、了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因 素合成：流程、技能、意愿，流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程。 技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能。意 愿指企业员工工作的主动性和热情。 高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线 上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的 技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机 器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边消极怠 工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了影响生产产
6、能的关键因 素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就 越强；如何全面提升企业执行力？既然企业执行力是以流程、技能与意愿为主要成 分的合力，那么全面提升企业执行力相应地主要从三个方面着手。 首先要优化企业管理流程和业务流程。优化的前提是对现有流程的梳理整顿， 做到标准化，因为标准化是高效组织的行为重要特征。企业流程的标准化和优化的 基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等， 只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程实际上 是规范化的内部运作机制。同时流程标准化为企业ERP系统的实施奠定基础，IT 管理系统的
7、导入实际上都是对流程的一次优化和重组。 其次是提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平， 一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持 续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业 化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如沟通技能、 领导艺术、决策技能等。 最后就是提升企业员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意 度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的 需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同，但是在 企业里面员工的满意度可以从
8、文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环 境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和 激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。 做好了上面三个方面的工作，是不是企业的执行力问题就完全解决了呢？当然 不是。企业是不断发展的，不同阶段、不同规模的企业所建立的管理体系也存在不 同，需要企业领导、决策人员、管理人员不断地审视自己的管理体系是否与企业发 展规模相匹配，构成企业执行力的主要因素之间又是否相互匹配，不断地调整企业 管理思路并建立相应的模式，这个过程实际上就是不断“提高企业运作效率”的过程， 这是许许多多理论专家、实践专家很久以前就提出来了概念
9、，只不过现在被管理专 家重新包装成所谓的“打造或构建企业执行力” ，让大家觉得耳目一新而已。 目前企业的管理人员保持不断学习的心态，学习新的管理理念和经营技术是很有必 要的，但没有必要追逐一些时尚的、流行的管理学概念而忘了管理者的基本功。好书推荐 编辑推荐： 本书是2002 年亚马逊商业图书销量第一，一位伟大的实践者和一名出色的理论家 共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。 本书的主题是关于如何实现目标 对于任何一位企业领导者来说，他的真正任 务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”， 然后把实现目标的任务放手交给他人。 在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性以 及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。 作者：拉里博西迪拉姆查兰 出版社：机械工业出版社 价格： 29.80 元 目录 第一部分为什么需要执行 第1 章不为人知的鸿沟 第2 章执行文化所带来的区别 第二部分执行的要素 第3 章要素一：领导者的七条基本行为 第4 章要素二：建立文化变革的框架 第5 章要素三：绝对不能托付他人的工作 人员的配置 第6 章人员流程：在战略和运营之间建立联系 第7 章战略流程：将人员与运营结合起来 第8 章如何进行战略评估 第9 章运营流程：在战略和人员之间建立联系
