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1、请简要叙述构建胜任特征模型的过程请简要叙述构建胜任特征模型的过程胜任特征就是针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与绩效平平者进行区别的个体潜在的深层次特征。胜任特征模型是个人完成某项工作或达到某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。构建胜任特征模型的过程，大体上要经过八个步骤：1. 对企业的组织结构进行梳理，建立分层分类的职务体系梳理组织结构的目的是发现职位之间的关系，准确地理解各类型职位的特点，便于下一步开展分析工作。2. 确立分析岗位的绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的
2、各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名” 。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。3.确定效标样本。根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
3、确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，在甄选的过程中，适当的样本量是 20 到 30 人，绩优者与绩效一般者的比例 6：4，还要坚持“双盲理论” ，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者、谁是绩效一般者。所选定的绩优者与一般者也不应知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素降到最低。4.利用各种方法收集信息收集信息是构建过程中的核心环节。收集的方法主要有：关键行为事件访谈法（BEI 技术）中的 STAR 技术、专家小组和评价中心等。BEI 技术就是通过对被访谈人的过去行为事件的深入访谈，来获取相关信息。BEI 技术需要借助 STAR 技术深入地展开访谈
4、。（1）关键行为事件访谈。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查方法，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各二至三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时，也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如说明是什么原因使被访者产生类似的想法，被访者又是如何去实现自己目标的等等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结概括一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者预先设计好一个提问的提纲，并以此把握面谈的方向与节奏。为了提
5、高访谈的有效性，项目的组织者事先不对被访谈者进行分组，每个访谈者事先也不知道被访谈对象属于哪一类人员(优秀组或一般组)，以避免和减少“先入为主”的偏误。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何，等等。由于访谈的时间较长，一般需要 1 到 3 小时，所以访谈者在征得被访者同意后，应采用录音设备把内容记录下来，以便按照统一的格式，整理出详尽的访谈报告。最后，行为事件访谈对访谈者的访谈技巧要求较高，要求访谈者能够引导被访谈者自然而然地说出他们真实的想法与感受。所以在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深入的相关培训，检验访谈者的访谈
6、能力，减小因访谈不力所带来的误差。关键行为事件访谈中的 STAR 技术，按照 STAR 发问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息。四个步骤分别为：A. 情境（situation）：关于事件或问题背景的具体描述；B. 目标（target）：访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务；C. 行动（action）：访谈对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动；D. 结果（result）：访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。（2）采用专家小组收集信息。召集对目标岗位有深入认识的人士（企业高管、行业专家等） ，收集他们对相关岗位核心素质的意见，然后再对这
7、些意见进行整理，并确定胜任特征模型。（3）利用评价中心收集信息。评价中心通过对绩优者与一般者进行分别测试，然后将两类人群的测试结果进行比对，以发现绩优者与一般者之间的素质差异。利用评价中心收集信息是所有方法中最复杂的方法。5.信息分类与编码信息分类与编码是指将访谈获得的信息进行分析并归类。这个环节同样是构建胜任特征模型的步骤中最关键的环节之一。分析人员将获得的所有信息进行整理，将表述同一素质的相关事件进行归类，逐步确定同一岗位高绩效者与一般者之间的行为与心理差距。6.确定驱动高绩效的胜任特征最后的环节就是确定驱动高绩效的胜任特征，将确定的同一岗位高绩效者与一般者之间的行为与心理差距进行分类，分
8、成几个素质群、能力群、性格特征群、价值观与动机群等。每个素质群包括数量不等的素质维度，每个素质维度用不同的素质等级来表现，素质等级全部用行为语言来体现。7.验证胜任特征模型胜任特征模型确定后，必须进行素质验证。在验证过程中，需要与岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家，共同评议岗位的胜任特征模型。对于有争议的内容，需要所有参与者进行充分的讨论后最终确定。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：第一，选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本，即考察“交叉效度” ；第二，针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考察绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度” ；第三，使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训。然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度” 。8.通用的胜任特征模型（1）销售人员的胜任特征模型协调客户听取产品以外的需要理解决策对财务方面的影响调配组织资源使用磋商式的问题解决方法建立忠诚的客户不断地自我评估和学习使用基本销售技巧（2）公司高管的胜任特征模型战略性思考把握机会管理变动性对结果执行鼓励分享说服力和影响力建立合作伙伴持续性学习灵活性与弹性
