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1、ERP 项目实施过程中的风险控制项目实施过程中的风险控制ERP，即企业资源规划，它通过信息化手段和工具，将公司的计划、生产、销售和营销等业务流程乃至人力资源整合成一个管理系统，力求企业资源的最优配置，实现信息流、现金流和物流的三流合一，以获得企业利益最大化。目前，越来越多的企业已经开始关注 ERP，并期望通过 ERP 项目实施来优化资源配置，提升企业核心竞争力。但在实际工作中只有 20%的企业实施 ERP 项目成功，甚至有的企业还因 ERP项目的实施而破产倒闭，说明 ERP 项目实施会给企业带来很大的运营风险。一、一、ERP 项目实施和应用的风险项目实施和应用的风险据统计，大约 70%的 ER
2、P 项目实施未能达到预定目标：资金支出比预算平均高出 78%;时间支出比预计多。实施和应用 ERP 的具体风险包括：第一，市场环境风险。第一，市场环境风险。ERP 是伴随市场经济发展而来的，其成熟和发展亦需要健康和功能齐全的市场和良好的市场环境。我国市场经济体制尚不健全，企业间的不正当竞争和无序竞争大量存在。很多企业缺乏获得外部市场和客户信息的手段。获取外部信息的能力还比较差。而建立保障 ERP 实施顺利进行的良好的营销市场体系这一复杂、庞大的工程不可能在短时间内完成。第二，管理观念转变的风险。第二，管理观念转变的风险。ERP 的实施是一项涉及业务流程重组的系统工程，并非只要投入一定的资金购入
3、计算机硬件和 ERP 软件就实现了企业的信息化。目前，某些企业 ERP 的实施仅由技术主管负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。而企业业务流程重组涉及到职位、权限、利益等各方面的重新界定与分配，若没有管理人员特别是领导层的支持，实施人员无权调节业务流程重组中各个部门的利益冲突，实施工作就很难进行，甚至导致项目搁置。第三，资金风险。第三，资金风险。很多企业在投入技术改造、创新的资金相当有限，用于 ERP 的资金也就更少。ERP 实施是一项周期长、投资大的系统工程。即使一些企业在前期能够购置基本硬件设备与必要的软件系统，但 ERP 应用会随着企业的发展以及暴露出来的新问题而需要调整和维护，后续资
4、金要求越来越多。第四，人员风险。第四，人员风险。在实际的 ERP 项目中，基本都是由技术人才主导，管理人员往往不能很好地领悟和掌握信息技术。而 ERP 系统的实施需要既懂经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但就目前来看，既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型人才非常紧缺，在很大程度上制约了企业 ERP 实施的质量和速度。二、二、ERP 项目实施和应用过程中的风险控制项目实施和应用过程中的风险控制第一，实施第一，实施 ERP 应该认真执行应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。的实施策略。有些企业做到了“整体规划，分步实施
5、” ，但忽略了“关注试点，持续优化” ，在某一阶段工作完成后，并未就 ERP 对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚定不移地进行后续推动。ERP“上线”并不是项目的结束，而是一个新过程的开始，后续实施需要培训和软件支持，需要持续改进、学习和适应。第二，第二，ERP 的成功实施离不开人的作用。的成功实施离不开人的作用。即 ERP 建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合，而不仅仅是几个 IT 人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP 的实施应是一把手工程，如果企业高层不能清醒地认识实施 ERP 的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不
6、会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。不会为 ERP 项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备：其次，业务部门要积极参与。很多企业在 ERP 项目早期会把它当成是 IT 部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由 IT 人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为 IT 人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。第三，选择合适的软件及供应商。第三，选择合适的软件及供应商。企业内部的 IT 人员虽然也能开发一些管理信息系统软件，但这些软件很难体
7、现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于 ERP 系统非常庞大复杂，根本不是几个 IT 人员所能完成的，并考虑到 IT 人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化 ERP 软件，并针对企业特色，组织本企业内部的 IT 人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。同时，ERP 选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应按照最适用原则，货比三家地选择合适的软件和供应商。第四，企业实施第四，企业实施 ERP 时，应与咨询方密切合作。时，应与咨询方密切合作。任何把 ERP 项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方
8、不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持。企业只有把 ERP 项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现管理变革的目标。第五，广泛的教育和培训。第五，广泛的教育和培训。使用 ERP 系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程，如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而 ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施 ERP 失败的原因之一。第六，充分的数据准备。第六，充分的数据准备。没有准确的数据就没有成功的 ERP。从 ERP 实施项目开始，就重视数据准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。总之，只有解放思想，转变传统的管理理念，走出认识上的误区，企业的 ERP 建设才能顺利起步和进行。企业才能通过 ERP 系统建设，提高企业核心竞争力，在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。金蝶软件（中国）有限公司合肥分公司SME 实施部
