当代西方管理理论的发展

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1、 当代西方管理理论的发展当代西方管理理论的发展当代西方管理理论的发展，在第二次世界大战以后，出现了许多学派。这些学派， 在历史渊源和论述内容上互相影响，盘根错节。美国管理学家孔茨(H.Koontz)和奥唐奈 (C.ODonnell)在管理学一书中，曾列出七大管理思想学派：管理过程学派、经验学派、 人群行为学派、社会系统学派、决策理论学派、沟通中心学派、数量学派。管理理论的这 种分散化的趋向，是同当代、特别是第二次世界大战以后科学技术的进步，生产力的巨大 发展，生产社会化的程度提高相联系的。现将影响较大的学派简要介绍如下。 一、作业学派 作业学派、追根溯源，它的创始人是亨利法约尔。古典组织理论学

2、家莫尼、厄威克、古 利克等都属于这一学派的前期代表人物。当前，在美国的主要代表就是孔茨、奥唐奈等。 这一学派的特点是把管理学说同管理人员的职能，也就是同管理人员从事工作的过程联系 起来，因此，又称为“管理过程学派” 。他们认为，不论组织的性质多么不同（有营业性的、 政府的、宗教的等） ，所处的环境多么不同，但管理人员的职能是共同的。因此，他们首先 确定管理人员的职能，作为理论的概念结构，如法约尔把管理划分为计划、组织、指挥、 协调、控制等五项。以后，各管理学家的划分，虽不完全一致，但也大同小异，如厄威克 主张计划、组织、控制三职能说：古利克提出了有名的 POSDCORB，即计划、组织、用人、

3、指挥、协调、报告、预算七种职能说。 孔茨与奥唐奈把管理解释为“通过别人使事情做成的职能” 。他们认为，管理人员的 职能有计划、组织、人事、指挥、控制五项，并按此来分析、研究、阐明管理理论。他们 指出，有人认为这些职能是按顺序执行的，但事实上管理者是同时执行这些职能的。他们 强调，这些职能中的每一种都对组织的协调有所贡献，但协调本身并不是一种独立的职能， 而是有效地应用了这五种管理职能的结果。他们对每个职能按以下几个基本问题进行分析： 这个职能的性质和目的是什么？它的结构上的特性是什么？它如何执行？在它的领域里， 主要的原则和理论是什么？在它的领域里，最有用的技术是什么？执行这一职能有什么困 难

4、？完成这一职能的环境是怎样造成的？ 他们认为，一切最新的管理思想都能纳入上述的结构中去。管理理论就是环绕这样的 结构，把通过长期的管理实践积累起来的经验、知识综合起来，提炼出管理的基本原则。 这些原则对于改进管理实践是有明显的价值的。 孔茨等人认为，管理理论要吸收社会学、经济学、生理学、心理学、物理学和其他科 学的技术和知识，它们是与管理工作者有关的。但是不能把这些学科的所有领域都包括到 管理理论中去，因为科学的进步要求把知识分门别类，有所区别。 二、经验学派 经验学派，又称经理学派，以向资本主义大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方 法为目标。这一学派中，有管理学家、经济学家、社会学家、

5、统计学家、心理学家、大企 业的董事长、总经理及其顾问等。经验学派认为，传统管理理论和行为科学都不能完全适 应企业发展的实际需要。他们认为，有关企业管理的科学应该从企业管理实际出发，以大 企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下可以把这些经验加以概括和理论化， 但在更多情况下，提出实际的建议。这一学派的人在某些问题上的看法也不尽相同，但以 管理经验为主要研究对象这一基本特点却是共同的，所以这一学派称为经验学派。 这一学派的代表人物主要有：彼得德鲁克(Peter F.Drucker)， 有效的管理者一 书的作者，大企业的顾问，大学教授；欧内斯特戴尔(ErnestDale)，大公司的董事、大

6、企 业的顾问，著有企业管理的理论与实践等书；威廉纽曼(William H.Nawman)，大学 教授，著有经济管理活动组织和管理的技术等书；艾尔弗雷德斯隆(Alfred P.Sloan Jr)，曾长期担任美国通用汽车公司的董事长。经验学派的主要观点如下： 1.管理的性质。他们认为，管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领 域，但对什么是管理，对管理概念的认识却不一致。 工商业组织和管理一书的作者彼德 森(Petersen)和普洛曼(Plowman)认为，管理是一个特定的人群团体用以确定、阐明和实现其 目的和目标的技能。管理的具体概念随其应用的人群团体的类型而有所不同，但其基本意

7、义不变。例如，政府是公共事务管理；军队是一种特殊形式的公共事务管理；工商业管理 是一种专业化的管理；国营企业是一种特殊形式的工商业管理。 德鲁克不同意彼德森等人对“管理”的这种广义解释。他认为，管理只同生产商品和 提供各种经济服务的工商企业有关。他认为，管理学由管理一个工商业的理论和实际的各 种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。这是典型的经验 学派观点。 纽曼把管理的定义解释为：把一个人群团体的努力朝某个共同目标引导、领导和控制。 一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到目的的管理者。纽曼提到，企 业的经理往往是在他管理的具体领域中显示出优秀才能的人，如

8、一个制造雷达公司的副经 理可能是一个很好的电子工程师。这说明个人经验和专业知识对一个经理来说是很有价值 的。但是要作好一个经理，单有个人经验和专业知识是不够的。相反，有些在事业领域并 没有杰出才能的人却可以成为一个能干的经理。而且，有的人能在一些不同性质的企业中 都管理得好。这就证明管理活动有其特殊的内容。这一点，是经验学派的共同观点。 2.管理的任务。德鲁克认为，作为主要管理人员的经理，有两项别人无法替代的特殊任务： 第一项任务是，他必须造成一个“生产的统一体” 。就这个意义上说，经理好比一个乐队指 挥。为了造成一个“生产的统一体” ，经理就要克服企业中所有的弱点并使各种资源，特别 是人力资

9、源得到充分的发挥。为了使企业的各项动作得到协调，他必须既考虑到作为一个 整体的企业，又要照顾到所有的特殊问题。第二项任务是，经理在作出每一决策和采取每 一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。每一个经理都有一些共同的、必须执行的 职能。这就是：树立目标并决定为了达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与实现目 标有关的人员；进行组织工作，包括建立机构、分配人员等；进行鼓励和联系工作；对企 业的成果进行分析，确定标准，并对企业所有的工作进行评价，使职工得到成长发展。 德鲁克指出，经理工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作，而不是其他。不 论经理是从事哪一种工作，他的效果取决于他的听和读的能力

10、，取决于他的说和写的能力， 他所需的是把自己的思想传达给别人，以及找到别人在想什么的技巧。 3.目标管理。德鲁克认为，传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面；而行为科学 又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则是综合以工作为中心的管理方法， 能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。奥迪奥恩(Odi Orne)曾 描述目标管理制度是这样的一个过程：一个组织中的上级和下级管理人员共同制定目标； 同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施来作为经营一个单 位和评价每一成员的指导。 经验学派主张用比较方法研究和概括管理经验。他们中间有的人如戴尔，反对

11、有任何 有关组织和管理的“普遍原则” ，而有的人虽然也提出过“原则” ，但是强调从企业管理的 实际经验出发，经过分析研究，概括出“原则”来。 经验学派是一个很庞杂的学派，其中有些人受传统管理理论的影响较深，另一些则向 行为科学靠拢。他们功利主义的经验论虽然在科学上的成就不大，但其中有些研究反映了 当代大工业生产的客观要求，是值得注意的。 三、社会系统学派 巴纳德（C.I.Barnard 1886-1961 年）是社会系统学派的创始人。1906 年，他进入哈佛大学攻读经济学，因没有修读实验科，而没有得到学士学位。他虽然没有得到学士学位， 但在他的一生中，由于在研究组织的性质和理论方面做出了杰出的

12、贡献，得到了 7 个荣誉 博士学位。1909 年进入美国电话电报公司统计部工作。1927 年起，多年担任美国贝尔电话 公司的总经理，一直到退休。巴纳德以最高经营者的经验为基础，一方面对组织和管理问 题进行研究；另一方面又研究社会学和系统论，把社会学和系统论用到管理理论上，创立 了综合性的社会系统学派。由于巴纳德的思想涉及面比较广，以至后来的管理学家对他的 思想究竟属于哪一学派，说法很不一致。有的把他列入古典组织理论；有的认为是人际关 系论的发展；有的把他与西蒙并列，说他是古典学说和人际关系论相结合，称他为现代管 理理论之父。他在管理学界享有很高的地位。他的代表作是 1938 年出版的经理的职能

13、 一书，被人称为美国管理文献中的经典著作。他的主要论点如下： （一）组织的性质 巴纳德在经理的职能中指出：“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互 作用的系统。 ”简单地说，组织是一个协作的系统，是“两个或两个以上的人，有意识协调 的活动和效力的系统。 ”他认为这个定义适用于各种类型的组织。组织的差异在于物质和社 会的环境、成员的数量和种类、成员向组织提供的贡献等。组织由人组成，而这些人的活 动是互相协调的，因而成为一个系统。一个系统要作为一个整体来对待。系统有各种级别， 一个组织内部的各个部门或子系统是低级系统，由许多系统组成的整个社会，是一个高级 系统。 巴纳德关于一个组织必须包括内部

14、平衡和外部适应的思想是独创性的。传统管理理论 的观点认为，组织只要对组织内部的情况进行分析就够了。传统的看法，把组织只看成是 由有限成员组成的一个有限的孤立系统。巴纳德指出，一个协作系统是由个人构成的，个 人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人是否参加某 协作系统，自己可以作出选择。他们的这种选择是以他们的目标、愿望、推动力为依据的。 这就是“动机” ，而组织则通过其他影响和控制的职能来更改个人的行为和动机。但是，这 种更改不一定成功，组织和个人目标也不一定总是能够实现的。 巴纳德提出一个组织要实现效力原则和效率原则。为什么要提出这两条原则呢？这是 由于组织系统中

15、个人目标与组织目标的不一致的缘故。他认为，一个正式组织协作系统有 一个目标。当这个系统协作得很成功时，它的目标就能够实现，这时，这个协作系统是有 效力的。效力是组织系统协作的成功力量。假如一个协作系统的目标没有实现，这个系统 就将崩溃瓦解。所以，系统的效力是系统存在的必要条件。协作系统成员的个人目标是否 得到满足，直接影响到他们是否积极参加协作系统以及对协作系统作出贡献的程度。如果 协作系统成员的个人目标得不到满足，他们就会认为这个系统是没有效率的，他们就会不 支持或退出这个系统，可见，所谓系统的效率是指系统成员个人目标的满足程度。协作效 率则是个人效率的结果。所以，一个协作系统的效率的尺度，

16、就是它生存的能力。这个能 力就是为其成员提供使他们的个人需要得以满足，使集体目标得以实现的能力。如果一个 系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不能存在。这样，巴纳德就把正式组 织的要求同个人的需要连结起来了。这个论点，被西方许多人所信奉。 （二）组织的要素 巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含三个基 本要素： 1.共同目标。这是组织的基本要素。有共同的目标，就可以统一决策，统一组织中各个成 员的行动。没有明确的共同目标，成员的协作意愿就无从产生。这种共同目标必须被构成 组织的各个成员所接受。组织的成员具有组织人格和个人人格双重性。他既有对共同目标 作出合理行动的一面，也有为了满足个人欲望，实现个人目标作出行动的一面。因而，他对于组织目标可以有两种不同的理解：一种是站在组织整体的立场上的客观理解；另一种 是站在个人立场上的主观理解，这两者往往会发生矛盾。管理人员的一项重要任务就是消 除组织目标与个人目标的背离，消除对组织目标的两种不同理解的矛盾，使组织目标与个 人目