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1、 任何企业生存的动力和最终的目 的都是为了赢利， 在企业销 营的影响。在目 标成本下， 是先以竞争同行的售价作为其产品 售收入增长受到资金投入 、 市场竞争等影响时， 有效的成本控 售价的上限， 然后采用顾客导向以求取竞争优势 ， 联合企业各 制就成为企业增加利润的关键手段； 同时也是企业取得竞争优 部门， 在未开始生产产品前就衡量产品的功能、 消费者需要、 产 势的重要手段。本文根据服装制造企业生产流程 ， 从开发设计 品的成本和利润，以及采用价值工程分析等方法制定目标售 阶段的成本控制、 材料成本控制、 生产成本控制、 质量事故处理 价， 再按其预计的销售数量决定其销售收人， 通过用预期的
2、销 及索赔的成本控制四个方面探讨加强服装制造企业成本控制 售收人减去目标利润的方法来决定产品的目标成本。 的方法和措施。 二、 材料成本控制 一 、开发设计阶段的成本控制 材料成本一般占到产品出厂价的 5 0 ，是成本控制非常关 1 、 直接开发成本和间接开发成本 键的一环。材料成本的控制主要包括两个方面 ， 一是面、 辅材料 服装制造企业直接开发成本占总成本比例不大， 一般占产 的数量控制 ， 即降低材料消耗； 二是的材料采购价格的控制。 品出厂价的 5 左右， 控制也相对简单 ， 主要表现在两个方面 ： 1 、 严格生产制造计划控制制度， 确定合理的采购数量 一是产品开发数量的控制和外出考
3、察费用的控制；二是设计 生产制造计划既是后面生产过程成本控制的依据， 也是材 师、 制版师和样衣工的人数控制和薪酬、 奖金控制。 料采购计划的依据。制定生产计划首先要确定生产需要。目前 要特别注意的是间接开发成本， 即由开发设计阶段决定的 服装企业所采用的生产组织形式有三种， 即大量生产、 成批生 成本。相关资料表明确， 产品 6 0 8 0 的成本在设计阶段就已 产和单件生产。在大量生产的生产组织形式下 ， 服装企业的生 经基本确定了，要在这一阶段降低企业成本需要做到以下几 产需要必须通过制定销售计划来确定生产投入 ， 生产计划的编 点。一是对产品设计进行功能成本分析， 消除多余的功能及用
4、制和调整要依据销售计划来确定。在成批生产和单件生产两种 途。 二是对工艺方案进行技术、 经济分析 ， 在保证设计要求的前 组织形式下， 其生产的确定比较简单 ， 只要按照订单的要求来 提下， 采取最经济的方案。三是对物料消耗定额和工时消耗定 安排生产即可。对于国内众多出口导向型的服装企业而言， 根 额进行审核， 保证其先进合理。四是记录、 统计、 比较分析设计 据国外订单成批生产是常见的方式。确定生产需要后就可以制 的试制费用和周期， 取消不合理的费用支出和时间花费， 记录 定生产制造计划。 一是生产安排。 确定产品投产的数量、 生产开 核算和控制设计的试制成本。 始 日期、 产品完工日期、
5、质量标准、 生产单位( 车间) 安排等， 并 2 、 目 标成本法 估算所需工时和生产成本。二是估算出产品生产所需要的材料 开发设计阶段合适的成本控制方法是目 标成本法。目标成 数量、 质量、 规格以及具体时间 ， 这就是物料需求计划 ， 结合物 本是指企业在新产品开发设计过程中， 为了实现 目 标利润而必 料需求计划和企业库存状况就可以得到企业的采购计划。 须达到的成本目标值。目标成本规划的核心工作就是制定目标 2 、 完善材料采购内部控制制度， 确保采购价格合理 成本， 并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计 ， 以最终 在材料采购中， 尤其是用量较大的主料， 要完善采购的内 使得产品的
6、设计成本小于或等于其目标成本。目标成本规划将 部流程 ， 确保采购质量优良， 价格合理， 见图 1 。 产 品 的 成 本 管 理 拓 展 到 产品 开发 设计 阶 段， 它 在 产 r _ +r 一 一 _ + 品设计的最初起始点就开始实施详细透彻的分析 ， L L L _ 酬 一L _ _ _ j 有 助 于 避 免 或 者 减 少 后 续的 开发 设计 流 程 中 的 无 效 一 I 通 知 送 货l l 到 料 验 收 及 处 理 l l 结 款 l 劳动消耗， 避免产品无谓的成本升高， 使得成本控制 与优 更具有实效件 图 1 材料采购 内部 流程 图 相比于面向企业内部经营管理的标
7、准成本法， 目标成本法 把更多眼光投向企业外部的生存环境， 重视竞争对手对企业经 7 6 当代经济 2 0 1 0 年7 月( 上) ( 1 ) 请购要注意的方面。首先大货物料请购的依据为经仓 库查过库存签字的 备料单 ， 将备料所需数量减去库存量作为 采购量实施采购。其次除 1 o 件以下的样品外， 所有大货及销售 样的采购均由采购部及配备采购员的业务组实施。 再次如因特 殊原因需要增订 ， 应需另填写 异常采购申请单 。最后如因遇 到料质量问题或短码 ， 则由采购部与供应商协调解决 ， 不再另 行增订和请购， 亦无须填写 异常采购申请单 。 ( 2 ) 询价应注意的方面。首先采购部应至少对
8、比三家供应 商的价格 ， 对于企业大宗采购的材料要及时掌握市场价格行情 信息。其次谈价格的前提是品质必须保证达到我公司要求， 供 应商是具备所需质量控制能力和一定规模的正规厂家 ， 避免中 间商、 小作坊。 再次长期合作的应尽可能争取优惠。 最后订货数 量多时应争取一定折扣。 ( 3 ) 合同审批应注意的方面。首先要求按标准格式详细写 明订单号、 品名、 规格 、 质量要求、 交货期限 、 付款方式、 运输包 装等要求及违约责任 。如同时采购属于不同订单的相同物料 ， 应列各订单所需数量的明细。如因起订量问题采购数量需超过 备料量的， 应注明订单数量和备库数量。其次合同上应写明包 装要求和明质
9、量要求，有国家或行业标准的应注明等级要求 ， 或者注明指标参数 ， 如色牢度指标等。最后合同上的交货 日期 必须是经过与供应商确认的交货 日期， 而不是简单按生产计划 填写的 日期。如供应商无法按生产计划要求 日期交货， 则应立 即报主管与厂部沟通后另行安排生产计划， 或另找供应商。 三、 生产过程成本控制 生产成本一般占到产品出厂价的 2 0 左右。主要从三个方 面进行控制 ： 一是水、 电、 设备折旧等物理成本控制 ； 二是提高 生产效率； 三是减少生产、 管理人员的数量。 1 、 利用生产 计划进行 生产 成本 的事前控 制 服装制造企业通过编制生产计划， 对生产成本进行事前控 制是较好
10、的方法。生产部在计划编制阶段要确定流水节拍、 批 量 、 生产周期 、 出货交期等标准， 要规定全厂各环节、 各部门在 各时间周期的生产任务并加以实施 ， 因此， 它们直接、 间接地影 响着人力、 物力、 财力的耗费与占用。生产线计划编制阶段的成 本控制工作主要是控制计划不周或失误带来的损失 ，具体包 括 ： 一是计划不及时造成停工、 误工损失； 二是生产任务与生产 能力、 生产任务与技术准备、 面料、 辅料 、 人力、 设备等生产要素 之间， 因各生产环节之间在生产的进度 、 数量、 质量 、 方面协调 配合不好而造成的损失 ； 三是计划缺乏预见性 ， 造成因欠料、 交 货期改变、总量不能控
11、制使生产任务时松时紧而增加损失； 四 是盲目上线， 造成生产时停工而带来的损失； 五是计划安排时 ， 未能考虑品种的合理搭配和均衡生产而带来的损失。 2 、 利 用标 准 成 本 法进 行 成 本 控 制 标准成本控制是指以正常的标准成本为基础，与实际发生 的成本进行比较， 把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两 部分， 对成本差异进行分析控制。成本差异是因实际成本脱离预 定“ 目标” 而向人们发出的一种信号， 以此为线索进行分析研究， 具体掌握因差异形成的原因和责任，并据以采取相应的措施， 消 除生产经营中各种不正常的 、 低效能的因素， 实现对成本的有效 控制。而期末把标准成本和差异重新
12、结合 ， 最终又可确定产品的 实际成本。标准成本控制的特点主要体现在： 一是以产品成本为 对象的控制方法， 是集成本计划、 成本核算、 成本控制为一体的较 1 企 业 经 贸 ll l C T E P RARYEC N0 M i _ o M O O O l C S _ 完善的控制系统， 突出了成本控制在系统中的核心地位； 二是成 本差异揭示及时， 按管理区域分类计算、 分析和控制各种差异， 责 任分明； 三是反映成本差异旨在改进管理， 降低消耗。 选择实行标准成本控制法的企业有一个最显著的特征是 ： 生产的产品品种和规格单一。企业生产的产品不考虑其售价的 高低， 只从其本身的技术水平出发。 四
13、、 质量事故处理及索赔 1 、 质量事故的界 定 ( 1 ) 采购材料质量问题。 到料验收发现到料质量不合格或采 购错误需要退换且因此会影响车间按计划上线、交货或造成经 济损失的， 或因质量问题需要打折处理， 或会造成出货短装的。 ( 2 ) 外发加工质量问题。回厂检验不合格 ， 需要企业协助返 工、 影响交货或造成出货短装的。 ( 3 ) 生产过程问题。如因技术科制版错误 、 备料错误或工 艺、 样衣 、 样卡等技术资料错误 ， 或产前封样不到位 ， 或上线初 期监督不到位， 造成超料、 重新采购、 车间批量返工 让工或价 格损失的。 ( 4 ) 质量问题。出货后因质量问题遭到客户投诉或索赔
14、的。 2 、 质量事故的处理流程 出现质量事故， 相关负责人须立即上报 质量事故通知单 ， 以便公司及时采取处理措施 ， 具体流程见图 2 。 匦 医 匝区受 l 巫 匝 回匮 图 2 质量事故处理流程 图 ( 1 ) 副总经理在 重大质量事故调查报告和处理意见表 上 签署意见后， 将意见表直接下达给审计部、 各责任部门主管、 财 务部、 人事部( 涉及到人事行政处罚的) 。 ( 2 ) 各相关主管在接到批准的处理意见后， 负责落实， 进一 步改进管理 ， 杜绝再次出现同类错误。 ( 3 ) 人事部负责按处理意见对责任人进行处理， 涉及考核、 工资、 人事调动的应立即落实， 做好记录和人事档案存档， 确保 按意见在考核和工资结算中体现。 ( 4 ) 财务部负责按处理意见对涉及的付款结算进行落实 ， 避免公司遭受损失， 并负责在工资审核时监督人事部对处理意 见的落实。另外， 财务部在接到 质量事故通知单 后， 对涉及到 付款的单位应立即冻结付款 ， 并主动跟踪处理意见 ， 待处理意 见下达后按意见落实。 ( 5 ) 审计部负责监督处理意见的执行 ， 及时上报落实情况 和问题 。 ( 责 任 编 辑 ： 张 琼 芳 ) 当代经济 2 0 1 0年7月( 上) 77
