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1、 电网企业财务管控模式研究作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。一、企业集团财务管控模式概述(一)企业集团财务管控的主要模式企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种
2、模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。(二)企业集团财务管控选择的影响因素1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式;对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控;当市场竞争加剧时，适
3、合采取分散型财务管控。4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控;实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控;实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控;对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控;对于参股子公司，适合采取分散型管控。6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施;如果企业未形成统
4、一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。二、广东电网公司财务管控模式现状(一)广东电网公司财务管控模式现状广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至 2010 年底，拥有 21 个供电局(分公司)、8 个中心机构、50 个县级供电企业子公司和 15 个辅业修造企业。广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控
5、;50 个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。(二)广东电网公司财务管控模式存在问题尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标;第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控;第三，未按战略举措落实相关资源配置。2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还
6、需进一步提高。3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建(一)广东电网公司财务管控模式的选择根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。1.集团管控模式。广东电
7、网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。5.产权关系。广东电网公司下属各分(子)公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。6 信息化水平。
8、广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。(二)广东电网公司财务管控模式的构建原则要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以
9、集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。(三)广东电网公司财务管控模式的基本思路广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，
10、管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。四、广东电网公司财务管控模式的实现方式根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。(一)财务一体化阶段(20112012 年)：一体化管控1.管控目标以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供
11、电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业;做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。2.管控体系(1)资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用;推行标准化设计，简化资产类别;减少物资库存点，全省统一调配物资设备;完成农电资产的接收;50 个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。(2)核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“
12、一本账”核算;逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算;加强数据分析，提高决策支持。(3)预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制;制订 KPI 财务指标中长期规划;深化标准成本应用;优化预算准入模型;搭建预算分解模型;实施预算滚动编制;强化预算战略、价值导向和过程考核。(4)资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控;推行“一市一行一收入户”管理;实施委托贷款;构建现金存量模型。(5)风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库;构建风险
13、管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。3.保障体系(1)技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。(2)组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位;50 个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组;编制财务队伍建设战略规划;设计财务人员知识结构和能力框架需求;完善绩效考核。(二)财务集约化阶段(20122015 年)：集约化管控1.管控目标以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在
14、这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控;对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优;企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。2.管控体系(1)资本运营体系初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控;资产管理关键绩效指标达到国内领先行列;集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。(2)核算管控体系初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理;成立“会计共享服
15、务中心”;优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。(3)预算管控体系初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。(4)资金管控体系初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理;试行“全省一行一收入户”管理;全集团范围配置资金;完善资金实时监控。(5)风险管控体系初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管;完善风险定量分析;集团初步形成统一的风险管控中心。3.保障体系(1)技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统
16、的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。(2)组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理;成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。(三)财务精益化阶段(20162020 年)：精益化管控1.管控目标以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司(已变为分公司)、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控;对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。2.管控体系强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。(1)资本运营体系一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务
