《应用行为战略的理由》由会员分享，可在线阅读，更多相关《应用行为战略的理由（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、应用行为战略的理由如果放任自流，潜意识层面的各种偏见就会损害战略决策。本文论述了如何抵 制这些偏见，改进公司绩效。2010年4月 Dan Lovallo and Olivier Sibony来源：战略业务曾被视为异端邪说的行为经济学现在已成为主流学科。基金经理们将该学科 关于理性局限性的洞见应用于了解投资者行为，以及利用股价的异常波动盈利。 政策制定者利用行为原理来提高退休储蓄计划的参与率。市场营销人员现在也明 白了为何有些促销活动能吸引消费者，而有些活动则无人问津。然而，很少有企业的战略专家会在进行重要决策时，有意识地考虑行为经济 学揭示出来的一些认知偏见偏离理性考虑的系统性倾向。其原因不难
2、理解：不像在其他一些领域（如金融和市场营销），高管们可以利用心理学来认识大部 分存在于别人身上的认知偏见，而企业战略决策的领导人则需要认识他们自己的 认知偏见。因此，虽然管理学著述的作者们（包括我们自己）对行为经济学的认 识在不断深化，并在推动其应用上做了许多努力，但是，大多数企业高管在了解如何利用行为经济学的威力上，仍然存在许多可以理解的困难1。这并不是说，企业高管都认为他们的战略决策完美无憾。在麦肯锡季刊 最近对2,207名高管的调查中，只有28%的人表示，在自己所在的企业，战略决策 的质量总的来说很不错；有60%的人认为，糟糕的决策与良好的决策出现的频率大致旗鼓相当；其余12%的人则认为
3、，良好的决策十分罕见2。我们与高管人员坦 诚的闭门交谈揭示出，他们对于决策的质量都有一种类似的不安，而且我们确 认，大量的研究表明，即使是由最优秀的企业中最明智的管理者所制定的最重要的战略决策，也会受到认知偏见的影响。企业合并常常未能实现预期的协同效应3。战略规划往往忽视了竞争性反应4。大型投资项目总是一而再、再而三地预算超支和拖延工期5。在本文中，我们与读者分享一些新的研究成果，这项研究对“消除偏见”的战略 决策流程带来的经济效益进行了量化分析。这种效益的规模为运用行为战略 这是一种结合了心理学教益的战略决策类型提供了有力的证明和理由。首 先，需要承认，即使我们像“吹牛大王”明希豪森男爵那样
4、，试图通过向上拉扯自己 的头发来挣脱偏见的泥沼，我们是不可能成功的。相反，我们需要建立一些新的 行为规范，如管理会议（如欲了解关于召开无偏见会议的更多信息，请参阅2010年4月初在麦肯锡季刊上发表的文章“消除会议中的偏见”）、采集数据、讨 论类比，以及模拟辩论等，这些新规范的共同作用可以减小认知偏差对重大决策2010/4/28麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物 种语言建立在企业现实生活的基础之上，而不是有时晦涩难懂的学术语言。所有这一切，代表着一种重要的承诺，而在一些组织中，则意味着一场深刻的文化变 革。注释： 1请参阅Charles Roxburgh撰写的“战略中的暗伤（Hidden flaw
5、s in strategy）”，麦肯锡季刊网站，2003年5月；Dan P. Lovallo和Olivier Sibony撰写的“战略决策中的曲解和欺瞒”，麦肯锡季刊中文网，2006年1月。2请参阅 “麦肯锡全球调查：企业战略决策时存在的缺陷”，麦肯锡季刊中文网，2009年2月。3请参阅Dan Lovallo，Patrick Viguerie，Robert Uhlaner和John Horn撰写的“没有谬误的交易”，哈佛商业评论（Harvard Business Review），2007年12月，第85卷，第12期，第9299页。4请参阅John T. Horn，Dan P. Lovallo和
6、S. Patrick Viguerie撰写的 “打入市场的制胜法宝”，麦肯锡季刊中文网，2005年10月。5请参阅Bent Flyvbjerg，Dan Lovallo和Massimo Garbuio撰写的“大型基础设施项目中的谬误与欺骗”，加利福尼亚管理评论（California Management Review），2009年，第52卷，第1期，第170193页。良好决策流程的价值回想一下你所在企业最近做出的一项重大业务决策：一项重大收购，一笔大 额资本支出，一项关键技术选择，或一种新产品上市。决策时要做三件事。几乎 可以肯定的是，决策要涉及到对某些事实的收集与分析。它依赖于一些高管（人 数
7、有时会少到一个人）的洞见和判断。而且，决策的达成要经过一个流程有 时非常正规，有时则完全是非正式的将数据和判断变为一项决策。我们的研究表明，与人们可能设想的相反，由具有良好判断力的管理者负责 进行的良好分析，并不会自然而然地产生良好的决策。第三个因素决策流程 也至关重要。通过要求管理者同时报告一项重要决策的性质和达成这项决策的流程，我们发现了这一事实。我们总共研究了在过去5年里做出的1,048项重大 决策，其中包括对新产品的投资、并购决定，以及大额资本支出（图表1）。2010/4/28麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物 中的8种做法，必须进行量化的、详尽的分析：例如，你建立了一个详细的财务模 型
8、，或进行了敏感性分析吗？其他的做法则详细描述决策过程：例如，你对一些 主要的不确定性进行了明确的研究和讨论吗？或对与高层领导人意见相左的观点 进行过讨论吗？我们之所以选择这些决策过程特有的做法，是因为学术研究和我们的经验已经证明这些做法能有效地克服偏见6。在对一些因素（如行业、地域和企业规模）进行调整后，我们采用回归分析法，计算出在决策结果的差异中7，有多少可以用决策流程的质量来解释，有多少 可以用决策分析的数量和详尽程度来解释。答案是：流程比分析更重要其重要性为6倍（图表2）。这一结果并不意味着分析不重要，对数据的仔细研究发 现：在我们的研究样本中，几乎没有哪项决策是在非常糟糕的分析基础上，
9、通过 非常强有力的决策流程来做出的。为什么？因为无偏见的决策流程需要做的事情 之一，就是发现糟糕的分析。反过来，则并不成立；除非决策流程能公正地听取 决策分析，否则，再高明的分析也毫无用处。2010/4/28麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物 后1/4提升至前1/4，其投资回报率会提高6.9个百分点。在决策分析上，排名前1/4 与后1/4的企业相比，具有5.3个百分点的投资回报率优势，这进一步凸显出流程 与分析的紧密关系。简言之，优秀的流程并不仅仅是良好的企业健康状况；它还 是不错的生意。行为战略的基本要素当然，任何经验丰富的高管都会承认某些偏见的存在，并会考虑如何消除它 们。当我们对一个直接下
10、属提交的计划乘上一个折扣系数（以纠正此人的过分乐2010/4/28麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物 曲，并要求中立的第三方发表独立见解时，也是在做消除偏见的事。然而，学术研究和观察经验表明，这些纠正偏见的做法过于粗略和有限，难 以起到太大作用。企业决策中普遍存在偏见，部分是由于习惯、培训、高管选 择，以及企业文化在起作用。但偏见无所不在的最根本的原因是，它们是人类本 性固执己见、对反馈意见高度抗拒，而又简单粗暴的产物。例如，因为 高估自己的驾驶能力，造成自己发生交通事故而受伤住院的司机，与由其他人造成的交通事故的伤员人数不相上下9。因此，为了改进战略决策，不仅需要努力减少我们自己（以及其他人）
11、的偏 见，而且必须制定能抵御不同偏见并限制其影响力的决策流程。用司法做一个类 比，我们不能相信法官或陪审员永远正确；他们毕竟也是人。但是，作为公民， 我们可以期望由陪审团和审判庭做出的判决遵循了正当的程序规则。它是通过团 队合作，以及组织团队的流程而获得的结果，因此是我们寻求的高质量结果。为了建立这样一种战略决策流程，就必须了解流程需要消除的各种偏见。在 随后的讨论中，我们将重点关注那些我们发现与企业高管最密切相关的一部分偏 见，并将这些偏见分为5种简单的、面向企业的类别（如欲了解关于这些偏见类别的更多信息，请参见互动图表“如何认识影响战略决策的偏见”，您也可以下载 PDF了解更多关于经营中最
12、常见的偏见类别。）熟悉这种分类本身就很有用处，因为心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔卡尼曼已经指出，战胜在讨论时提出 的同一类型偏见的可能性是普遍存在的。但是，仅仅熟悉偏见还不足以确保实现 无偏见的决策，因此，当我们讨论每一类偏见时，我们还提供了一些有助于抵制 这些偏见的一般性原则和具体做法的实例。如何认识影响战略决策的各种偏见 研究与企业最密切相关的各种偏见，以及它们可能共同造成企业文化模式失调的方式。点击弹出互动图表返回顶端2010/4/28麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物 识别各种模式的能力有助于对人群进行分类，但是，它也会带来曲解概念关 系的风险。普遍存在的模式识别偏见包括显著性偏见（
13、它使我们过分看重最近发 生或令人难忘的事件）和确认偏见（一旦形成了一种假设，就对证明该假设有误 的证据熟视无睹的倾向）。这种偏见尤其对高管人员贻害无穷，他们具有丰富的 经验，这就增大了他们将从自己的经验出发，依赖类比推理的可能性，而这可能会使他们误入歧途10。每当采用类推、比较方式或突出的例子来证明一项决策的 正确性时，以及每当令人心悦诚服的佼佼者利用他们的说服力讲述一个吸引人的 故事时，模式识别偏见可能正在起作用。对于我们所有人来说，模式识别是第二天性而且往往具有极大价值，因 此，要和与其相关的偏见作斗争就颇具挑战性。我们能够采用的最佳做法，就是 通过鼓励参与者从不同的角度观察事实，并试验用
14、不同的假设来解释这些事实， 从而改变视角。采取这种做法时，首先可以从走访现场和客户这样简单的事情做 起。然后可以采用一些会议管理技术（如重构会议或角色转换），鼓励与会者对 他们提出的证据做出其他不同的阐释。还可以利用一些工具（如对抗性战争游 戏），以促进不拘一格的创新思维。有时，仅仅是设法说服管理者明确说出影响自己决策的经验，就具有很大价 值。例如，据Kleiner Perkins风险投资公司合伙人Randy Komisar说，在网络电视初创企业WebTV11的一次关于生产战略的讨论中，大家存在争议，而一旦高管们 把自己选择战略的偏好（源于以前的职业经验）阐释清楚，会议马上就变得容易管理了。他
15、告诉我们，当有了这种认识后，会议室里立刻就有了一种“放松感”。具 有软件经验的高管害怕自己生产硬件；而硬件经验丰富的高管却不放心把生产控 制权交给合同制造商。把这些经验公开化，帮助WebTV的管理团队认清了他们引发的模式识别，而 且更清楚地认识到了这两种方案的利弊得失。最终，WebTV的管理层决定，将硬 件生产外包给大型电子制造商，同时，考虑到具有硬件生产经验高管的担心，另 外在墨西哥建设一条生产线作为备份，以防万一合同制造商不能在圣诞节销售旺 季按时供货。事实上 ，担心的情况确实发生了，正是这个备份计划“拯救了企 业”，而如果没有改变视角的决策流程，也就不会有这个备份计划。改变视角的另一种有效方式，是通过创建一组数量适度大的根据我们的 经验，至少需要6种以上具有类似目标的
