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1、 1 / 8本文发表于住建部优秀科技期刊本文发表于住建部优秀科技期刊工程造价管理工程造价管理2015.52015.5 期第期第 17-2017-20 页，参考请注明文献出处！页，参考请注明文献出处！中小型设计院向工程公司转型后 EPC 项目的投资控制刘永 上海华谊工程有限公司，上海 200235华锋 中石化上海工程有限公司，上海 200120摘要：摘要：国内大型石油和化工设计院大多已成功转型为工程公司，中小型设计院也紧跟步伐相继开始转型。转型后的 EPC 总承包业务盈利与否的关键工作之一就是要做好 EPC总承包项目的投资控制。通过单一的设计项目与 EPC 项目投资控制的对比分析，给出了适宜中小
2、型设计院 EPC 项目投资控制工作转型的几点建议，以求逐步摆脱原设计院固有模式，完成由 E 到 EPC 模式下的投资控制角色转换。 关键词关键词: 工程公司；转型；EPC 总承包；投资控制The Analysis of EPC project Investment Control for Engineering Company Which Transformed from Medium-small Design InstituteLiu Yong Shanghai HuaYi Engineering Co., Ltd. 200235, ChinaHua Feng SINOPEC Shangha
3、i Engineering Co., Ltd. 200120, ChinaAbstract: Large oil and chemical design institute has been successful transition to engineering companies, Medium-small design institutes also have begun to keep pace with the transition. The key of EPC contracting business profitability is to do the investment c
4、ontrol. By contrast and analysis both of pure design projects and EPC project investment control, Gives some points about investment control of EPC projects. And gradually get rid of the original pattern, Complete the transformation of investment control for E to EPC.Keywords: Engineering Company; T
5、ransformation; EPC; Investment control前言目前国内大型石油和化工设计院早已完成转型，成功跻身于国内乃至国际实力较强的工程公司行列。这些大型设计院与国际先进模式接轨后，焕发出了前所未有的市场活力，他们除了在国际市场上崭露锋芒，同时在本就占尽优势的国内市场上继续攻城掠地，对中小型设计院原本就脆弱的生存空间造成挤压。各中小型设计院纷纷为了生2 / 8存而奋起追赶突围，相继开始加快转型。从宏观上看，中小型设计院的转型正是大型设计院转型成功的跟入进程，是石油和化工设计行业的服务功能从单一的工程设计即E 向为建设项目提供勘察设计、采购、施工调试等全过程服务即 EPC
6、总承包发展的市场反映。但是，目前的背景现状并不乐观，正在转型或将要完成转型的中小型设计院往往会把 EPC 项目做成了 E+P+C 项目，投资控制很难在这种扭曲的模式下取得突破性的效果。本文以正在转型或将要完成转型的中小型石油和化工设计院为对象，以投资控制为切入点，剖析一下由 E 到 EPC 总承包模式转型后投资控制工作的相应转变。1 设计院与工程公司各自的投资控制特点1.11.1 设计院的设计项目的投资控制设计院的设计项目的投资控制国内设计院大多诞生于计划经济时代，长期以来一直在工程项目平行承包模式下承担着单一的勘察设计业务。平行承包有其固有的人为分割工程项目产业链的模式缺陷，导致了设计、采购
7、、施工分割而治，造成项目实施过程中协调难度大、责任主体多、建设工期长、投资效率低等后果。这种模式下，项目的投资控制很难做到全过程的有效控制。中小型设计院的都有“工程经济”或“概预算”之类的部门，承担着设计项目的估算、概算等工作。例如某套氯碱装置初步设计项目，概算作为一个专业分册构成了项目的初步设计成果文件。设计人员往往单纯根据规范和经验从合理性、安全性和实用性上进行设计，除了向下游概算专业提供条件外，优化设计来合理控制项目投资的概念不明确。而概算人员，作为被动接受条件的下游专业，很难对各专业设计提出意见。这种格局下不易产生通过优化设计合理控制投资的动力和条件，因为这只是单一的 E项目，其项目合
8、同决定了上述一切。上述单一的 E 项目是否真的存在投资控制，如若有，那么其又是以什么样的状态或模式而体现其存在？大多设计从业者都会很轻易的说出两个基本概念：“设计方案优化”和“限额设计” 。那么下面就针对这两个概念剖析一下：在设计院传统的设计业务中，一直都存在着这两个指导理论来宣贯和强调设计阶段是有效控制工程造价的关键阶段，这两个理论毋庸置疑是正确的。设计方案优化即针对不同的设计方案，分析其技术经济指标，从中选出经济效果最优的方案。限额设计即在对应的投资限额下完成设计，且工程使用功能不能减少，技术标准不能降低，工程规模不能消减。推行设计方案优化和限额设计被定义为设计阶段最有效的投资控制措施。然
9、而，设计院的单一设计业务格局下，事实证明很难产生优化设计节约投资的动力和条件。各设计院承接设计项目只是为了完成设计而设计，因为设计方案优化的时间和成本并不能给这个设计合同带来额外的收益。那么限额设计又发挥了多大的作用？设计项目确实在执行着限额设计，因为国家和行业对国有投资的项目有强制限制措施。3 / 8但实践中限额设计远没有发挥出其应有的作用，各专业设计人员为了效率或设计进度，更习惯和愿意依赖原有经验去稳妥的完成设计任务，限额设计的“紧箍咒”很难起到作用，造成的结果往往是本末倒置：概预算人员依据已完的设计条件编制费用，一旦突破了限额，本应从设计方案是否经济合理和费用编制是否存在计算错误或价格选
10、取偏高两方面去审查，事实却是往往会在费用编制上大做文章，在排除计算错误和价格选取偏高因素后仍要坚持压缩费用来满足限额目标值，对于设计方案本身的经济性一般很少去多做推敲。导致的后果是在项目实施过程中投资一直在不断增加，原来被人为压缩的费用又一项项的报复性突破，此时再费劲周折来谈投资控制为时已晚。1.21.2 工程公司工程公司 EPCEPC 项目的投资控制项目的投资控制EPC 总承包作为国际通行的先进工程实施模式，在国内转型成功的大型工程公司中取得了显著的市场成效。其在设计、采购、施工中发挥出对投资、质量、安全、进度等非常高效的管控作用。其中对投资的全过程控制体现得尤为明显。EPC 项目的投资控制
11、完全打破了原来的设计、采购、施工各阶段分割开展相互孤立的局部性投资控制，从根源上避免了各阶段孤立控制投资的缺陷。因为总承包商在投标报价的第一步就开始从设计、采购、施工等多环节、全过程统筹考虑了项目投资的合理性、功能既定前提下投资的优化等多方面的因素。为了项目的盈利空间，总承包商对设计团队在投资控制的要求上更为积极主动。对于从设计院转型为工程公司的总承包商来说，设计可以也应该是其开展总承包业务的优势所在，许多成功的 EPC 项目用丰硕的收益证明了原来设计院单一设计业务很难开展的投资控制，在利润的驱动下得以实现。相关资料研究表明，项目设计阶段发生的费用只占全部费用不到 1%，但在决策正确的前提下，
12、它对工程造价影响程度高达 75%以上。所以，转型为工程公司的总承包商在巨大的利润灯塔指引下，清楚的看到了设计阶段节约投资的有效空间最大。除设计优化外，工程公司也更注重设计质量管理，因为设计错误引起的后果将直接影响到总承包项目的收益。例如上海化工区某项目的设备管口法兰因设计错误把压力等级制造成了 300 磅，而现场与之配对的管道法兰为 600 磅，造现场无法配对，设备返回厂家修改，现场配管暂停。设备返修和现场窝工给项目增加了不少投资。如果引起进度的拖延，业主也会提出索赔等。因此，为了项目的整体利润，设计团队不仅开始做到设计优化，而且更加注重了设计质量。利润的动力同样全程驱动着设计阶段后面的采购、
13、施工等全过程的投资控制。设计团队可以为制造周期长的设备尽早提出采购技术资料，这样既解决了因设备采购不到位引起连锁反应增加投资，也给设备采购提供了更充分的时间，有利于采购的比价，从而节约设备费。同时，优先提供耗用量大和特殊材料的备料单，对于价格上涨和难以采买的材料可以很大程度上节约费用。这样和原来采购阶段孤立地为了节约费用一味压低价格，最后导致设备材料质量出现缺陷或供货周期难以保障的代价形成了天壤之别。所有这些，都是得益于 EPC 总承包模式下，设计、采购、施工工程师们可以在一个项目团队里随时沟通，有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同公司造4 / 8成的相互制约和脱节。2 EPC 与 E
14、 项目的投资控制对比2.12.1 EPCEPC 与与 E E 项目的投资控制对比表项目的投资控制对比表前文对设计院设计 E 项目和工程公司 EPC 总承包项目的投资控制做了论述，为了更直观简洁的阐述，下面对二者从本质概念、作用范围、权益主体、项目核算、控制动力、控制效果和发展方向 7 个不同角度逐一进行对比（见表 2.1） 。表表 2.12.1 EPCEPC 与与 E E 项目投资控制对比表项目投资控制对比表序序号号投资控制对比项投资控制对比项EPCEPC 项目项目E E 项目项目1 1本质概念本质概念设计、采购、施工有机统一，工程公司作为总承包商在项目全过程的投资控制。业主单方面期望或要求设
15、计院在设计时考虑节约投资，而设计人员对项目投资控制的意识不强烈。2 2作用范围作用范围贯穿 EPC 项目全过程即工程公司从投标报价开始至项目交付业主。仅在设计合同上或与设计院与业主单位人员沟通中略有体现，设计阶段与项目上下游各阶段无有效结合，无法直接控制投资。3 3权益主体权益主体权益主体是作为总承包商的工程公司。设计院仅承接设计阶段，并非整个工程项目的权益主体，权益主体因项目阶段不同而不同。4 4项目核算项目核算项目条件完善，易于开展独立核算且独立核算效果好。设计项目没必要独立核算，故原设计院体制下一般为非独立核算。5 5控制动力控制动力工程公司 EPC 项目本身利润的驱动，属于主动控制。设
16、计院无明显利润驱动因素，属于被动控制。6 6控制效果控制效果投资控制主动性强，全过程统筹配合，投资节约效果显著。设计与上下游脱节，投资节约意识薄弱，无法发挥设计阶段应有的节约投资作用，项目投资控制效果甚微。7 7发展方向发展方向工程项目服务市场主流先进模式，逐步向建设项目全寿命周期发展。特殊条件下的项目中还会存在，工程项目主流服务市场逐步退出。2.22.2 EPCEPC 与与 E E 项目的投资控制对比分析项目的投资控制对比分析通过表 2.1 看出，EPC 与 E 项目的投资控制本质概念的不同从根源上决定了二者的一系列差异。例如其中最典型的一个不同点，EPC 项目为主动控制，E 项目为被动控制，5 / 8主动控制和被动控制的优劣点必然导致二者投资控制效果的极大反差。归纳 E 项目向EPC 项目的所有转变，其核心内因均是利益主体的变化。表中 7 个方面都一边倒的反映了 EPC 项目相对于 E 项目在投资控制上的优越性。市场经济始终有着优胜劣汰的不二法则，所以，在国内外建设项目主流服务市场上，为了节约项目投资，实现业主和总承包商的双赢，EPC 模
