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1、 浅析银川金凤万达百货经营管理存在的问题及对策写 作 提 纲一、金凤万达百货的基本情况二、金凤万达广场经营管理目前存在的问题及分析（一）受电商冲击，跟不上互联电商步伐（二）千店一面，缺乏区域性与民族性内容的融入（三）收租提佣模式，对消费者与商户两头不关心（四）人事变动频繁，管理效率不高三、解决对策（一）引入本土元素，突出特色亮点 （二）电商化、互联化式体验营销引入，让百货提供更多生活与想象的可能 （三）加大人才引入，强化监督职能，提升管理效率 （四）融入到经营活动中，不断创新服务理念内容提要内容提要万达百货作成立于 2007 年 5 月 8 日，是中国商业地产龙头企业大连万达集团下属四大支柱产
2、业之一，截止到 2015 年底万达百货已拥有门店 85 家，是中国规模最大的百货连锁企业。银川金凤万达百货 2011 年入驻银川，与万达广场内的酒店、娱乐、餐饮及其他品类的零售企业为消费者共同构筑了一个充满休闲乐趣和丰富购物体验的活力空间，加之万达广场现代化的建筑群落和极为便利的交通组织，一经落成，便成为银川的城市中心。万达百货身处其中，坐拥庞大客流，获得来自万达广场城市综合体的全面滋养。但近年来，我国的百货商场发展迅速，行业之间的竞争非常激烈，加之电商的兴起，经营管理的滞后，全国万达百货业整体业绩不佳，正如万达集团董事长王健林在接受媒体采访中指出，万达百货亏损，一方面受电商冲击，另一方面是内
3、部管理层出问题。本文通过对银川金凤万达百货经营管理的现状、问题、原因等三个方面进行分析研究，提出银川金凤万达百货经营管理的相关对策，希望能为银川金凤万达百货发展提供理论指导与决策依据。关键词：万达广场 经营管理 问题 对策 浅析银川金凤万达百货经营管理存在的问题及对策一、金凤万达百货的基本情况银川金凤万达百货坐落于银川金凤区万达广场的核心位置，于 2011 年 9 月 9 日盛大开业，建筑面积 3.1 万平方米，由地上 1 层至 5 层构成，定位为时尚百货店，依托万达广场“城市综合体”的优势资源，不断为消费者提供丰富细腻的时尚生活提案。银川万达百货在设计风格上充分体现了现代购物中心的超前性、时
4、尚性和综合性，宽敞的主通道设计更加彰显时尚百货定位；在品牌定位上，以国际知名品牌为首选，国内一线品牌为核心，在整个银川金凤区营造出时尚、高档、优雅的品牌形象，引领时尚消费潮流，打造全新消费理念。主要经营黄金珠宝、钟表眼镜、化妆品、鞋品、皮具、精品女装、少淑女装、精品内衣、运动休闲、精品男装、男士配件、女士配饰等近 20 个品类；VIP 服务中心、钟表维修、服装修改、鞋类美容等服务项目应有尽有，数量众多的商业停车位，满足日益增长的购物需要，实现消费者对居住、购物、休闲、娱乐等多种业态一站式的消费需求。二、金凤万达百货经营管理目前存在的问题及分析多年以来，百货行业一直是国内企业进入门槛相对较低的行
5、业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市尤其是银川市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，在这样的大环境下，银川金凤万达百货也面临着过度激烈的行业竞争、电商冲击、经营理念与管理模式落后导致的管理效率低下、经营特色匮乏、盲目价格竞争等一系列问题的困扰。（一）受电商冲击，跟不上互联电商步伐我国近年来的电子商务交易额增长率一直保持快速增长势头，并以 GDP7-9的 2-3 倍的速率在增长。特别是网络零售市场更是发展迅速，2012 年达到 2068 亿美元，与美国 2012 年的 2255 亿美元已经非常接近。
6、2013 年我国电子商务市场交易规模达 10.2 万亿，成为世界第一电子商务大国，而 2013 年 11 月 11 日仅阿里巴巴“双十一“节日交易额就达到 350 亿元。面对低门槛准入、低价格销售、无管理成本的电商商务的冲击，金凤万达的销售业绩也出现不同程度下滑，以某品牌服装产品为例，2013 年平均单月销售额为 10 万元左右，2014 年为 8 万元左右，2015 年为 6 万元左右。比对国芳百盛、东方红和购物中心等店，除了新百集团开设了微信在线购物平台的“新百商城”外，其他几家百货商场的网站中电子商务内容极少，无法完成电子购物，只是空有其表，等等。相反，一些中小型的连锁超市纷纷设立了微信
7、公众号，利用电子营销手段和实体销售相结合的办法寻求突破，进一步压缩了百货商场的发展空间。（二）千店一面，缺乏区域性与民族性内容的融入通过走访了国芳百盛、新百东方红店、购物中心店，最直观的感受就是这几家百货商场和金凤万达百货一样，普遍存在商品种类相似，档次差不多，柜台陈列摆设雷同等问题，在商品质量和经营方式上基本没有差异，千店一面，没有因地制宜地结合当地的区域特点和民族特色创新开发民族特色优势的销售理念。目前在管理方面仍大多采用传统模式，利润少，成本高，效率低，漏洞多。（三）收租提佣模式，对消费者与商户两头不关心收租提佣模式简单说就是商户按照门面大小、位置租赁万达百货的铺位进行销售活动，而万达百
8、货再收取租金的同时按照商户销售额的比例收取佣金。这样的模式是把销售的职能和售后服务全部转嫁给商户，万达百货只负责对商户的销售业绩、装修风格、遵章守纪等方面进行管理，其他的全凭商户自觉，这样极易造成产品安全和商户管理漏洞。今年 3 月，万达百货接到了一份律师函，声称某消费者在万达百货三个楼层购买了不同三个品牌的商品，经质监部门检验后确认为不合格产品，经过万达百货管理部门调查，三个品牌的商品的确存在质量与产品标识不符的情况。此事万达百货管理层责令涉事的三个品牌商户自行与消费者沟通达成和解协议，私下进行处理，而且万达管理层并未在各种场合对此事进行处理和通报。这样的处理方式，对消费者和商户极其不负责任
9、。事后据了解，此类事件已是多发，管理层也是见怪不怪。（四）人事变动频繁，管理效率不高万达百货作为全国百货行业的龙头老大，一直重视对企业经营理念和管理观念的革新发展，但是万达高管层的人事频繁变动导致决策的执行力大打折扣。2011 年8 月，原万达集团招商中心总经理张华容出任万达百货副总经理一职不到两个月便离职；2012 年 5 月，原金鹰商贸副总裁苏杰担任万达百货常务副总经理四个月后便离开；2012 年 9 月，原万达百货常务副总经理赵润涛离职。作为单店的银川金凤万达百货店，同样存在着中层管理人员变动频繁导致管理效率低下的问题。近两年间，万达百货楼层主管更换频繁，除了部分们主要负责人偶有更换外，
10、剩余分部主管不到半年就更换一次。这些管理人员的业务素质难以恭维，除了检查卫生和装修标准、监督销售、开会传达精神之外，对于企业文化在员工内心的宣传渗透、提升员工素质的培训讲解、协调解决商户困难等能力非常欠缺，至于商品种类与档次的分类、商户之间的柜台陈列调整、突出百货特色等能力更是乏善可陈。三、解决对策（一）引入本土元素，突出特色亮点 百货商场就是时尚元素的集合。从这个意义来说，国界越来越模糊，凡是国际上的东西，在中国都可以看到，国际趋势的设计风格必然要覆盖全世界，只是时间早晚的问题。但不同地区不同民族所崇尚的传统文化、经典民俗会成为本地区社会风尚的一部分，加速融入本土环境将会有助于提升百货商场在
11、当地消费群体中的知名度。金凤万达百货作为宁夏回族自治区首府银川市的高端百货商场，针对银川地处西北、回族人群众多的情况，要在不同方面体现展现大漠雄浑的磅礴气势和源远流长的回族文化，比如在部分柜台及商业道具的设计上可以采用沙漠风光、塞上江南的意境，商品上对八宝茶、布鞋、民族服饰等品牌资源进行挖掘和推广，突出本土文化特色和艺术底蕴。再有，就是根据回族群众的风土民俗或喜闻乐见的典故做文章，比如在某柜台，树立宁夏花儿的形象，既成为一个卖点，也体现了经营者的经营文化。（二）电商化、互联化式体验营销引入，让百货提供更多生活与想象的可能 电商冲击实体店早已成为全球性的问题，但还没达到彻底颠覆人们购物理念的程度
12、，因为实体店具备电商没有的优势。为什么奢侈品到现在都很难在网上发展起来呢？概念虽然很好，但是实践证明目前还没有被接受，没有被接受的原因不是大家不喜好网上购物，而是奢侈品这一以体验和个性化服务为特征的产品，在网上很难感受到他的与众不同的地方。因此，由此可以断定，在未来十年内，会被电商冲击很小或者很难被电商取代的实体店，一定是以个性化服务和体验见长，即客户在店内购物将得到网上无法给予的良好的个性化服务，促销拼价格，服务没体验，这样的实体店早晚要被网上冲击，网上最想要的就是产品的标准化、工业化，而非创意化，为什么网上可以发展快餐但是不能发展五星级酒店的产品销售呢？这个就是标准化和个性化的差别。作为实
13、体店的金凤万达百货要想继续做大做强不被网上冲击或者很少会受冲击的话，就要拼命发展自己的个性化体验。最基础的有两点需要去完成，第一就是服务的升级，从售前到售中到售后，提升客户的服务享受，其次就是在促销手段上的提升，我们传统的促销就是拼价格战，买赠、满赠等手段都是价格战的范畴，这点网上也是如此，这个要做，个性化的促销也要做，比如绑定跟自己同类客户的其他非竞争对手商家，共享个性化服务，客户在联合商家之间可以以优惠的方式消费产品和享受服务，这个是目前网上还不具备的条件，这个是促销的个性化，相信在未来几年内，网上也会朝着这个方向努力，但是网上的介质注定了这块是永远的短板，金凤万达百货要想不被电商冲击或者
14、很少被网络冲击，必须转变思维方式，改变卖普通产品向卖个性化产品转变，这个个性化就是走特色道路，努力从店员被动服务到主动个性化服务方向转型，从售前服务转变成售前售后连续服务方向转变，提升附加值。未来的实体经济品牌的招商加盟会更加艰难，主要原因是在互联网经济下实体店的优势是什么？躲避电子商务的冲击不是良策，而是构建自己的品牌特色，否则很难能让加盟商信服，线上线下关系如何处理，是所有品牌都要面临的考验，在 2012 年的李宁公司的危机中，线上对线下的冲击也是加盟商有微词的一个原因之一。对于所有在往实体经济道路上走的品牌而言，这个问题都必须解决好，走什么样的实体店品牌特色，决定了你是否会获得加盟商的信
15、赖，就算全部是直营店，也要解决这个问题。目前，以万达百货为代表的的中国实体经济发展到了必须转型的时期了，利润在下降，但是创新没有，这个跟恶劣的知识产权保护环境有关，对山寨的纵容和创新环境氛围的缺失，将会毁掉创新。美国前十大电商公司里，只有亚马逊不是从传统产业过来的，这个也说明了传统产业在如何化解电商冲击上，办法是很多的，值得我们去学习借鉴并应用于实践。（三）加大人才引入，强化监督职能，提升管理效率 一是积极录用优秀的高校毕业生，通过入职培训、岗位锻炼、绩效考核等方式逐步完成企业文化、制度流程和岗位实践的学习，加大后备人才的培养力度，精心挑选优秀的后备人才推荐加入万达百货“新动力人才梯队计划”，
16、提升他们对万达企业文化的认知度，营造拴心留人的良好氛围，为万达百货长远发展奠定基础。二是注重岗位培训。金凤万达百货要加大对商场管理者和员工的培训，必须建立一套有效的继续教育制度，并付诸实施。通过“请进来”、模拟销售、应对突发情况等方式对员工进行企业文化、营销理念、产品知识、基本技能和服务技巧等内容的培训，不断提升万达百货商场核心竞争力的提高。三是夯实“质量是企业生命线”的基础。针对管理中出现的商品质量不过关、消费者权益受损的情况，金凤万达百货要进一步强化监督职能，落实管理制度及措施，实行全程、全员式的质量监管模式：在供应源头严查供应商及商品资质；在商品提入柜台后，再次对商品资质、标志等进行审核；出售前还会进行复检，以保证消费者能够买到合格、放心的商品。同时，商场要将商品的质量检查工作“分包”到每一位导购员、班组长以及销售经理身上，强制要求他们在工作中以各种方式进行商品质量检查，并将质量监管表现纳入考核体系，继而形成了上下联动、点面结合的质量监控网。针对检查出的或是顾客提出的有疑似质量问题的商品进行及时“隔离”，并让供应商提供最新的质检报告或者进行复检，
