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1、又是一年预算季又是一年预算季来源：会计师世界杂志 又是一年十月，行政部门开始准备预算安排会议，财务部门忙着下发各类文件和表格，一年一度的预算编制工作在凉爽的秋风中开始了。对于很多公司来说，预算开始的时间还要提前，8 月份就开始了各种前期准备，而往往要到来年的 1、2 月份才缓缓落下帷幕。长达半年反反复复修改的预算报告，事后每月孜孜不倦的经营分析会议，耗费了巨大的时间和人力，给企业带来了什么?很多公司在预算上耗费了大量精力，却未能取得良好的效果。所以杰克韦尔奇鼓励公司从这种费力不讨好的预算中解脱出来，只制定涉及几个关键指标的运营计划，他称此为“超越预算“。然而完全放弃预算，对于大部分公司来说是不
2、切实际的。因为失去了预算管理，高高在上的战略目标，将无法落地执行。相比全面否定，认识预算管理中存在的问题，并加以改善，比抛弃预算更为可取。尤其当前宏观经济进入寒冬时期，摩托罗拉、诺基亚、惠普、松下等大型跨国公司出现大规模裁员。在欧债危机的阴影下，全球经济二次探底，一个迅速响应外部经济环境的变化的灵活预算体系，能帮助企业及时感知危机，更好的提前规划，渡过危机。事件聚焦：事件聚焦：百年夏普，濒临破产9 月 15 日,日本夏普公司迎来一百岁的诞辰，但这家曾经风华绝代的电子巨头企业，并没有渡过一个愉快的生日，而是陷入巨额亏损和破产边缘的泥沼。今年 17 月，夏普电视在中国市场的零售量和零售额同比出现
3、39.32%、25.12%下滑，跌幅超过整个中国彩电市场的下行速度，折射出整个企业市场经营的困局。从 2011 财年公司首次爆出 3760 亿日元(约 304 亿元人民币)巨亏，今年第一季度公司再度出现 1384 亿日元的亏损，并预计在2012 财年还将出现 2500 亿日元(约 202 亿元人民币)巨亏。在全球液晶显示产业持续不景气带来的主营业务业绩大幅下跌背景下，日本夏普的亏损正在一步步加剧。一百年来，聪明的夏普曾在收音机、电视机、微波炉等领域均取得了不错的领先优势。公司一直以追求技术创新为发展战略，不过，随着夏普的经营高管找到液晶面板这一“赚钱机器“后，就固执地在这一领域展开了全身心地投
4、入。2005 年薄板电视威震天下，自此夏普也开始执着于电视液晶面板的生产。当时的日本购买薄板电视蔚然成风，夏普生产的面板，供应给索尼、东芝的产品，常常不能按时到货。但随着平板电视市场逐渐饱和，以及全球经济危机的影响，液晶面板步入下坡阶段，夏普虽已意识到液晶面板的利润空间越来越窄狭，但仍不肯放弃这一主营业务，豪赌大尺寸液晶面板。于是，2011 年起，夏普开始专门生产 60 英寸以上的大屏幕。初看这是个很正确的选择，但冷静下来会发现，60 英寸以上的面板，全世界的需求量不过 200 万台，而夏普下属的堺工厂的生产能力有 600 万台。如果没有市场，就创造市场。从去年夏季开始，夏普将 60 英寸以上
5、的大屏幕电视 AQUOS 拿到了北美，准备在那里大卖特卖。结果在圣诞商战前，工厂出现大量积存，AQUOS 很难卖出去。经此失败，夏普仍不肯放弃。2012 年 4月 AQUOS 新品发布会上，夏普发誓要做 80 英寸以上的大屏幕电视，但在会场上听到这个誓言的人，个个面部表情十分僵硬。因为对大屏幕液晶面板市场需求的预测失误，加之宏观经济下行对销售的巨大打击，导致夏普在中国和美国的市场大量存货积压，工厂产能过剩。截至六月底，夏普的债务高达 260 亿美元，这是 2003 年以来最高的负债，几乎是二季度销售额的四倍。早前三月份时，夏普曾与郭台铭的鸿海集团洽谈转让 9.9%的股权以获融资缓解危机。但因为
6、夏普亏损远超预期，股价大跌，郭台铭要求重新定价，谈判陷入僵局。现在的夏普开始裁员并将资产作为抵押以求得日本银团的帮助。虽然资金问题得到暂时的解决，但深陷泥潭的夏普走出困境最终还要看夏普能否产业调整成功，尽快获得盈利。技术的改朝换代淘汰了一大批企业，夏普如今的经营困境让我们回想起当年的柯达，也是因为执着于自己的专长，忽略了外部环境的变化而穷途末路。如何能在多变的市场环境中，及时调整方向，一个服务于决策的预算体系，也许能成为突破口。灵活的预算管理体系，能帮助企业从财务预算走向经营预算，实现战略目标的完美落地。更能在遭遇内外部环境巨变的时刻，及时预警，帮助企业迅速做出决策，渡过经济的寒冬。不同经营环
7、境下的预算功能大部分的企业，都将预算管理作为控制的一种手段，以不断提高营业收入和不断降低营业成本为宗旨，将经理层的薪资与预算目标紧紧挂钩。强调控制功能的预算体系下，预算目标不能轻易更改，严格执行预算比及时做出反应更重要。这样的预算充满着“刚性“。事实上，预算还有着决策的功能，它更强调资源的配置，强调协调和沟通，注重预算目标服务于战略目标的实现。预算必须随着环境的变化而不断调整，不受考评机制的牵制，而这样的预算则特别强调“柔性“。然而，预算的刚柔两面，往往不能并济，而是相互冲突的，很难同时发挥作用，需要有所取舍。决策和控制功能各有千秋，不同的经营环境下，选择有所不同。权变理论告诉我们，并不存在所
8、谓的“最佳“的管理模式，只有加强对组织外部环境和内部条件的研究，从实际出发，具体情况具体分析，在此基础上选用适当的管理模式和方法，才能取得预期的成效。(批注：企业预算管理有两种功能：决策和控制。决策是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门，以便作出资源配置决策;控制是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，起到控制组织行为的目的。)确定预算究竟要发挥什么要的功能，是决定整个预算体系和业绩考评体系设置的前提，而检视企业所处的经营环境，则又是决定预算主要发挥哪一种功能的前提。影响预算功能选择的经营环境外部环境： .行业竞争
9、程度竞争激烈的情况下，预算更关注目标的沟通与战略的执行，而弱化业绩评价的作用，所以竞争越激烈的环境，更需要沟通，尤其与垄断性行业相比，行业的竞争程度大小不同，决定了预算发挥的功能不同。在激烈的竞争条件下，以控制为目的的预算强调信息可能导致不正常的管理行为。所以，行业竞争激烈的公司预算应发挥决策功能; 而行业竞争不太激烈的公司预算应发挥控制功能。 .外部环境的不确定性外部环境的不确定性主要是经济、社会环境的不确定性。预算之所以作为业绩评价的标准或标准之一，就是因为预算具有对未来较可靠的预测功能，这样才能以此为标准对管理者及经营者的业绩进行考核，而在环境不确定性情况下，未来情况多样性和不稳定性加大
10、，预测的可靠性就下降，从而导致预算差异的出现，环境不确定性大，差异加大，业绩评价功能下降。因此，外部环境不确定性程度高的公司预算应发挥决策功能;相反，外部环境不确定性程度低的公司预算应发挥控制功能。 .组织生命周期企业所处生命周期也会影响到其经营管理的不确定性，所以，它们可能影响企业预算发挥的功能。根据生命周期理论，相对于处于成长期的企业而言，处于成熟期的企业的外部环境可能更加稳定，销售状况平稳。同成长期的企业相比，由于外部环境更加稳定，成熟期的企业对于环境审视(scanning)的依赖大大降低。如果企业处于成长期，那么企业面临着相对不确定的外部环境。处于成长期的公司预算应发挥决策功能;而处于
11、成熟期的公司预算应发挥控制功能。内部环境： .组织结构预算在企业中发挥的功能与企业的组织结构关系密切。从企业组织内部来看，企业组织从过去的多层级的垂直科层结构向扁平组织结构转变。最近的变化趋势是尽可能消灭中层，企业扁平化组织结构更有利于沟通，通过现代信息技术和手段进行信息的传递和人员之间的直接沟通，从而提高企业组织效率和效益。这样一个组织环境的变化要求预算制定要面向基层、面向团队，关注团队内外信息的交流。有机式组织的公司预算应发挥决策功能;机械式组织的公司预算应发挥控制功能。 .公司战略一般来说，实行低成本战略的企业的产品范围较窄，产品市场发展较慢。他们更强调比竞争对手更低的成本地位，追求成本
12、降低、规模经济、标准化的任务环境和无差异的产品。相反，采取差异化战略的企业更注重开拓产品市场，追求更优的产品特征、改良与顾客服务等。所以，在市场竞争和企业发展过程中，后者明显比前者面临更大的不确定性。在这种情况下，刚性的预算可能根本无法有效地发挥控制作用。因此，采用差异化战略的公司预算应发挥决策功能;采用成本领先战略的公司预算应发挥控制功能。 .产品的标准化程度产品标准化程度直接影响了管理人员拥有的管理信息情况。当企业产品的标准化程度相对较高的时候，管理人员可能更容易根据以往经验获取管理信息，而并不需要通过交流或协商等方式来达到此目的。与之相反，低的产品标准化程度就更可能造成管理人员缺少产品生
13、产的相关经验，也就很难确定产品投入产出的准确信息。因此，产品标准化程度低的公司预算应发挥决策功能。反之，产品标准化程度和自动化程度高，单位投入的产出相同，管理者对生产(服务)的流程比较了解，人们会积累大量的知识，信息比较对称，所以，产品标准化程度高的公司预算应发挥控制功能。处于以下经营环境的企业，应更多的发挥预算的决策功能：行业的竞争程度高的企业，外部经济环境不确定性大的企业，处于组织生命周期成长期中的企业，拥有有机式组织机构的企业，采取差异化竞争战略的企业，产品标准化程度低的企业。处于以下经营环境的企业，应更多的发挥预算的控制功能：，行业的竞争程度低的企业，外部经济环境不确定性小的企业，处于
14、组织生命周期成熟期中的企业，拥有机械式组织机构的企业，采取低成本竞争战略的企业，产品标准化程度高的企业。对于已经进入成熟期，内部经营环境和外部经济环境都非常平稳，未来可以精准预测，发展目标可以一目了然的公司而言，预算主要强调控制功能，应该加强业绩评价制度与预算管理制度的挂钩，控制公司经营发展不偏离轨道。不过处于成熟期的公司毕竟是少数，就大多数公司当前的情况来看，面对激烈的外部竞争和经济动荡的环境，预算主要需要发挥决策功能。否则，对于控制功能的过度强调，会使得预算偏离正确的方向。它掩盖了增长机会，助长了不良行为，尤其是当市场条件中途发生变化，人们还在想办法“完成任务“时。在这种情况下，它就是在用
15、一种特殊的方式消耗着公司的精力，打破轻松的气氛。案例一：不确定战略下，天津一汽丰田公司的决策型预算天津一汽丰田公司(下文简称 TFTM)是国家商务部批准成立的大型中外合资企业, 出资方为中国第一汽车集团公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽车公司和丰田汽车(中国) 投资有限公司, 公司注册资本为 33 亿元人民币,中外方股比为 50%：50%, 合资时间为 30 年。公司成立于 2000 年 6 月, 占地面积 161 万, 目前生产能力为年产 42 万辆。在成立之初, 受公司内外部环境因素的影响, 公司战略存在着一定的不确定性:首先, 合资双方战略取向的分歧导致合资公司自身目标迟迟难以确
16、定, 中方股东偏重财务收益, 而外方更看重市场;其次, 合资企业内部在员工行为、制度等方面的跨文化差异使组织的发展前景存在着较大的不确定性, 战略目标的达成似乎无从谈起;最后, 国内汽车市场发展和变化更加迅速, 竞争对手的行动、公司自身的优势都尚未明确显现, 正如公司某高管所言，公司的战略目标一开始不是很明确。刚开始时, 只是想着顺利投产, 产品下线。然后是成本和价格的竞争。直到 2005 年底, 随着车型布局以及产能扩张与储备的逐步完成, 双方股东谈判实力的变化以及相应的目标的调整,公司才提出明确的战略目标, 即 2010 年实现产销 50 万辆, 销售收入 800 亿元的发展目标。战略的不确定性导致组织无法确定明确的经营目标和判断关键成功因素, 在这样的背景之下，TFTM 采取了交互式预算的方式, 即主要发挥预算的决策功能，而非控制功能。不强调对预算目标的完成,降低管理人员和员工的“业绩数字“压力, 有利于公司专心摸索和适应外部环境及战略的不确定性。公司每年首先根据合资双方股东的目标做 3-5 年的中长期滚动经营计划, 经营计划从产品战略计划出发, 内容涉及计划
