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1、 石油企业风险分析与实施策略摘 要石油行业是我国国民经济的基础产业之一。现阶段我国石油企业总 体管理水平不高，信息化基础薄弱，与 ERP 所体现的先进管理思想还有很大差距，另外， 缺乏柔性的 ERP 结构不同企业当中也存在水土不服的现象。本文从企业管理平台和信息化 平台是否匹配的角度出发，给我国石油企业 ERP 的实施提供思路，希望能够走出有我国特 色 ERP 建设之路。 关键词ERP；石油企业；管理模式；信息平台；管理平台 一、引言 随着全球经济一体化进程的加快，在面对国外大型石化公司的竞争形势下，近年来， 石油工业界日益认识到企业只有根据市场的变化和要求，及时组织和调整产品生产结构， 实现
2、生产、经营过程的整体优化，增强企业竞争能力，才能在市场竞争中取得更好的经济 效益。企业资源计划(Enterprlse Resource Planning，ERP)正是在这种背景下应运而生的。 ERP 是一个基于信息与网络技术的、集企业经营活动中的物流、资金流、工作流、信息流 及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统，致力于在企业管理的各个环节中 充分利用现代信息技术建立信息网络系统，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度， 从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。 本文结合石油企业的生产特性，从企业内外部环境等共性问题，讨论了我国现阶段 石油企业实施 ERP
3、 所面临的风险，分析了刚性的 ERP 软件结构所带来的技术风险，并给 出了相应的解决方案和实施策略，供石油企业参考。 二、我国石油企业 ERP 实施现状分析 ERP 英文为 Enterprise Resource Planning，直译为“企业资源计划”，是指建立在信息 技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及管理层提供决策与运行手段的管理平台。 ERP 系统集信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映了时代对 企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存与发展的基 石。 石油企业既具有普通的生产企业的共性，都需要对人、财、物、产、供、销进行管 理
4、，又有自己的行业特性。首先，石油企业对上中下游一体化协同发展有着特殊的需求。 石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产，包括中游储运、接收、管道， 也包括下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项 业务环节密切联系，共同构成石油企业的产业链，但他们都有一定的地域跨度，没有传统 的工业企业那么集中。其次，石油企业对经营集约化也有需求。石油企业产业链上的任何 一个环节，如上游业务的勘探、开发、生产，涉及行业多、业务流程非常复杂。设备、仪 表比较多，生产上大量依赖设备仪表进行管理，数字化管理需求较强，各种数据需要及时 统计汇总。再者，三大石油公司中的中石油和中
5、石化下面二级单位繁多，下面的二级单位 本身也是非常繁杂，要想从集团公司层面协调整合起来非常困难。石油企业的特殊性与复 杂性，使得 ERP 的组织与实施风险增多。 ERP 是一个大而全的系统，涉及产业链中产、供、销各个环节和人、财、物等各个 方面。石油企业庞大的组织结构、复杂的业务流程以及具有我国特色的管理体制，使我国石油企业的 ERP 建设成为一个重要难题。近年来，中国石油、中国石化、中国海油等国内 各大石油公司都把 ERP 信息化建设作为企业信息化工作的重中之重，虽然取得了一定成效， 有一些成功的案例，但由于投入资金大，管理观念新，涉及面广，实施时间长，存在着较 大的失败风险。由于对未来实施
6、效果的不确定，使许多石油企业在 ERP 面前望而却步，这 正是当前石油行业 ERP 系统所面临的尴尬。 三、我国石油企业相对落后的管理模式所面临的风险 ERP 具有国际上先进的现代企业扁平化、集约化管理模式，与企业管理理念、业务 流程、管理水平密不可分，ERP 的管理思想与我国企业现存的管理方式有较大的差异。实 施 ERP 对于石油企业内部来说，最大的风险在于企业现有管理方式与 ERP 管理思想的冲 突。 我国企业实施 ERP 多年来的经验表明，建设 ERP 的难点不是技术，也不是资金， 而是管理思想的转变和理念的更新。ERP 的实施必然涉及观念的转变、组织机构和工作流 程的调整，不可避免地与
7、企业原有的管理思想、模式、作风、习惯、流程和方法，以及责 权关系和体制结构等存在一定的冲突，人们一般都有思维惯性，在每一个工作细节上与原 有系统甚至手工操作相比较，一旦发现 ERP 的某些功能不合习惯，或不能完全满足自己的 需要时，就会产生抵触情绪，这是一方面。另一方面，由于思维惯性使然，人们会按自己 的想法或习惯，要求 ERP 系统完全模拟企业现行的运行方式，对原有的业务流程一成不变 地进行复制，使得 ERP 系统无法发挥所具有的管理功能，从而导致 ERP 系统的失败。 另外，ERP 软件产品是一个基于一定管理理念的管理信息系统，实施 ERP 管理的信 息源不只是企业内部的，还包括企业上下游
8、的外部信息。在我国当前情况下，大多数石油 企业也缺少获取外部市场和客户信息的社会环境和手段，获取外部信息的能力还很差。所 以，ERP 有些思想在我国现阶段事实上还没有普遍实现的外部基础。如果企业把 ERP 仅仅 理解为一个管理时尚，以为有了先进的管理理念就能医治百病，而不顾自己的实际情况， 完全照搬，不去认真评估企业是否具备 ERP 实施所要求的内部的及外部的条件，盲目地按 ERP 模式重构企业的管理模式和组织架构，就有可能直接影响企业的经营活动。 实施 ERP 的同时，需要进行企业流程重组和改善工作。在流程改组中，涉及到部门 职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变和权力利益的重新分配
9、等复杂因素， 会触动某些部门的责权利，遇到一定的阻力。如果企业不能恰当地处理这些问题，就无法 顺利调整组织结构，低效的组织架构将使先进的 ERP 系统无法发挥作用。因为，ERP 同样 具有木桶效应，ERP 的应用对人、技术、流程 3 个因素同等重要，较低的那个因素直接影 响着 ERP 的应用效果。 四、刚性的 ERP 产品结构给石油企业带来的风险 目前，国际上成熟的针对石油行业的 ERP 产品不多，加上国内还没有全面掌握 ERP 管理思想和理念，缺少开发适用于石油企业 ERP 的经验和能力。国外 ERP 厂商提供的软 件产品，基本上都是基于国外某一类企业的管理模式开发的。尽管 ERP 系统很先
10、进，功能 也很强大，但当这种管理类软件在别国实施时，必然存在不同管理理念、不同的人文思想 的碰撞，出现一定程度的“水土不服”。特别是，ERP 作为一个产品型的管理软件，它在开 发时必然比较多的追求所谓的通用性，缺少企业个性化特色。因此，国内石油企业使用的 ERP 软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业状况不匹配，造成实施失败或 效果不佳。 比如，油田企业实施 ERP 这一先进的技术平台，是为业务联动、强化控制提供支撑。因为采用 ERP，则可以通过建立跨部门的工作流程，把部门内部控制变为部门间的业务联 动、相互制衡。如，管理层可以实时查询各成本控制点的成本发生情况，实现成本费用纵 横分
11、析实时控制。满足油田内部更深层次管理考核的需要。 胜利油田在 2004 年 3 月启动 ERP 项目，目前系统运行效果比较显著，促进了企业 效益和管理水平的提高。但在系统上还存在以下问题。其一，系统灵活性不能满足油田企 业现有业务需求。主要表现在 ERP 系统与油田滚动勘探开发生产急需上的矛盾；另外， ERP 系统与油藏经营管理改革需求存在差异，ERP 集中管理与油藏经营精细管理存在矛盾， 现有的核算对象尚不能满足油藏经营的需求。其二，存在外延性不足与石油企业未来业务 需求的矛盾。主要表现为 ERP 数据没有与油田勘探开发、生产数据集成、量价信息完全偶 合。另有，ERP 信息应用广度和深度不足
12、，验证、比对的工作量大。由于预算管理和经济 活动分析的灵活性与多变性，导致目前胜利油田的预算管理和经济活动分析仍在 ERP 线外 进行。其三，安全保障机制尚待健全。目前，ERP 系统还没有建立异地容灾系统，数据容 灾存在风险；ERP 生产服务器采用本地双机模式，受场地等因素的制约，难以保障业务的 连续运行。 可见，不顾行业特点盲目实施 ERP，将给实施企业的经营管理带来潜在风险。基于 我国企业现有普遍管理水平和不断变革的现实，ERP 柔性化的体系结构和对于变化的适应 能力是必须在实施中考虑的。实施企业在选择 ERP 软件产品时，必须做到心中有数，认真 评估其刚性的作业流程可能对企业业务带来的影
13、响。如果企业没有把握做到使企业的作业 习惯满足 ERP 的要求，那么，就应该重点选择相对柔性化的 ERP 软件产品。 五、石油企业实施 ERP 的策略 以上，分析了石油企业实施 ERP 项目时所面临的管理模式风险以及 ERP 软件刚性 问题所产生的风险。也即，石油企业的管理系统平台与信息系统平台是否匹配所产生的风 险。管理系统平台是企业经营和管理活动中的管理手段、管理方法、管理流程、监督控制 与反馈机制、企业制度、企业文比的统称，是企业运营过程的支撑体系，它反映企业管理 的能力和水平，是管理模式的具体实现和反映；而企业管理信息系统平台，是信息技术在 企业管理中应用的具体内容，是以提高企业管理效
14、率和质量为目的的软件系统及其相关环 境的统称。信息平台主要分为硬件设备和软件系统，以及与发展企业涉及信息系统建设的 战略规划、组织、制度和人力资源等支撑信息系统运行和应用的软环境，也就是企业的 ERP 系统。 信息平台的发展过程是企业管理实践和信息技术不断发展的结果。信息平台的架构、 内容、功能、实施步骤和运行保障机制均由管理平台直接决定，并要求从形式和结构上适 应管理平台。如果基于 ERP 的信息平台与企业管理平台能够动态匹配，实现 ERP 系统与 企业管理系统的紧密集成，则企业实施 ERP 就会取得良好的效果。因此，石油企业 ERP 系统建设和深化应用都要按照信息化整体建设的要求，从提高认
15、识、保障运行、强化管理、 深化应用、提升功能等方面开展工作， 1 落实“一把手”工程，提高各级领导的重视和参与程度。信息化是企业加强内部管 理，应对外部竞争的必然选择。ERP 不单纯是一个技术项目，它的实施过程也是企业再造 的过程，是一个基于某种管理思想和管理方法的管理系统工程。在 ERP 系统建设和深化应 用的过程中，常常要涉及管理体制、管理方式的改变，涉及部门业务和职责的重新划分， 因此，必须从企业的整体层面进行考虑，将 ERP 作为实实在在的“一把手”工程。由于 ERP 的应用在部门，因此 ERP 不仅是企业“一把手”工程，也是各部门“一把手”工程。在具体工 作中，企业领导应亲自组织，各
16、部门负责人要主动参与，确保落实；并且对 ERP 工作进行深入研究，制定 ERP 发展规划，确定工作目标，为 ERP 系统的深化应用打下坚实基础。 2 企业信息平台建设坚持技术够用原则，ERP 技术要适合企业。衡量信息平台优 劣的关键是考察其对企业管理的支撑能力和促进作用，即有效性。新技术的出现虽然带动 了信息系统的发展，但是应该看到，信息技术的新颖性和信息系统的有效性并不是正比关 系。因此，单纯追求技术上的先进性，对于提高信息平台的有效性未必有益，相反会加大 系统建设的投资。同时，由于新技术的不成熟，还可能增加信息系统建设的风险。当然， 如果新的技术对于信息系统的建设具有不可替代的作用，新技术的应用将使信息系统的建 设发生大的飞跃甚至根本性的变革，那么这项新技术就是可用的。因此，信息系统建设中 应根据实际情况选用信息技术。 3 信息平台要适度超越管理平台，并最终实现二者的同步发展。石油企业管理水平 随着管理进步和公司员工的知识水平而不断得到改善，管理累积的步伐是不会停止的。信 息平台以满足企业管理效率为目标，在建设伊始，就要考虑到企业管理发展的趋势而做出
