企业战略毕业论文中国企业的跨国公司之路

《企业战略毕业论文中国企业的跨国公司之路》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略毕业论文中国企业的跨国公司之路（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 中国企业的跨国公司之路 面对经济全球化这一不可回避的客观现实，与其他发展中国家一样，中国只能 以积极的姿态参与其中并努力趋利弊害。随着中国外向型经济的发展，中国与国外的经济 技术合作越来越密切和广泛，这对中国国民经济的发展，对中国产业结构、企业组织结构 及产品结构的调整，对中国高技术产业化，国际化进程起着巨大的推动作用。跨国经营， 是我国参与全球化的重要步骤，同时也是趋利弊害的有效手段，只有深入其中才能利益均 沾。对于中国的大多数企业而言，国际化经营还是一个崭新的课题。抓住机遇，充分利用 国际市场和资源，积极参与国际竞争、国际分工与合作，走国际化发展的道路，不断拓展 自身的生存与发展空间，这

2、既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择，也是企业不断成 长壮大，成为中国有实力的跨国公司的必由之路。 一、中国企业跨国经营现状与特点 中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经 营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作） 、直接投资等方式。据统计，到 1998 年底，中方海外投资存量 63.3 亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈 现出以下特点： 1、行业与区域分布 目前，中国企业的跨国经营活动涉足 160 个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在 贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨 询服务等领

3、域。从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、 交通运输等。 从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相 邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。 其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻 近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长， 且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。 （见下表） 1998 年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区） 地区投资额（亿美元）比例（%） 我国港澳地区 35

4、959 北美洲 8914 大洋洲 457 亚洲 376 欧洲 325 非洲 315 拉丁美洲 254 2、跨国投资的主体结构 目前中国企业跨国经营的主体有四类。 （1）外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业 公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大 公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练 的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力 （2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此 类大型生产性企业从事

5、跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定 的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是 避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序， 产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在 20 世纪 90 年代中 期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显 的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海 外扩张。 （3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国 远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，

6、提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较 大。 （4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投 资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来 发展迅速。 二、中国公司国际化的路径和战略 在经济全球化的今天，国际上有实力的跨国公司林立，中国企业走向世界的道路并不平 坦，以什么方式发展壮大自己？与国外跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找 好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际 化道路上需要不断思索的问题。 企业实施跨国经营，是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个 国

7、家再到全球的过程，在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企 业来说，虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择，但在激烈的国际竞争环境中，进行有效 的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。战略主要涉及组织的远 期发展方向和范围，追求在理想状况下，是资源与变化的环境，尤其是市场与消费者或者 客户相匹配，以达到企业的经营目标。即使规模达不到，但先有目标与战略规划，仍是非 常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现，而且还可能导致企业经营陷入重 围。 企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形 成的路线、策略和行为。也就是说，企业国

8、际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发 展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由 企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家，进 入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公 司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我 国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用 部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地 区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。 1、进入国际市场的地区选择

9、 中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后 易”式；另一种则是以 TCL 为代表的“先易后难”式。 海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海 尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家 成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。 海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品 才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非

10、常强的群体，新 品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周 期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内 的亏损。 日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可 能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必 须承受得起“阵痛”。美国的商业周刊曾刊文海尔的艰难国际化之旅 ，对海尔在美国 和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松 下、惠而浦、GE 等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低 端市场的一部分

11、份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟 的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和 个性化的市场群体。 对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意 大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的 发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想 而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说， 像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常 成熟，非市场因素对企业的干扰很少，

12、只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反 而相对容易一些。 TCL 模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL 先从与中国文化背景比 较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩 张和渗透。TCL 彩电经过 3 年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律 宾市场，TCL 彩电成长也很快。联系最近 TCL 收购德国彩电企业施耐德一事，表明 TCL 向更大范围扩张已经初显端倪。 像 TCL 这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险 相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突

13、出规 模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际 化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全 球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业 资源的浪费。从目前 TCL 的情况来看，效果比较理想。2001 年，TCL 出口创汇达到 7.16 亿美元，2002 年前 7 个月达到 5.69 亿美元，预计全年将超过 10 亿美元，成为国内国际化 效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模 式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产

14、品占据 着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间 非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有 望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是 在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。 仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、 松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于 成长性的企业则跟 TCL 的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的 战略，而 TCL 模式则更适合于准备打持久战

15、的企业。2、中国企业国际化路径选择 低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛 行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变 产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影 响力，直接开拓目标市场。 根据波特的竞争优势理论，企业获取优势的最基本战略有两种：低成本和差异化。我国 企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择 低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时，往往会选择海外发展， 以进一步实现规模经济性，在我国的企业中比较有代表性的行业如电

16、子、食品、纺织服装 等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势，在 跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集 团，1984 年组建时规模很小并亏损，90 年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成 本优势。1996 年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模 和范围是相辅相成的，规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非 常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。 追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔就因此获得更 大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。 但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得 规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本 结构是不一样的。对于电器行业 60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只 有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种