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1、房地产管理应处理好的十大关系房地产管理应处理好的十大关系企业之于企业家、孩子之于企业其实没什么不同，不管是成长的过程、目标的实现还是对社会的责任，两者之论述都存在结果论的相似性。对于任何一位房地产业内人士来说，近年来充斥大家耳目的尽是诸如房地产市场、宏观调控、价格走势等内容。百度一下“房地产市场形势”，相关网页和文章有 237，000 篇。不知道有多少房地产企业家静下心来想过这样一个问题：宏观政策到底对作为一个市场个体单元的房地产企业有多大的直接影响？事实上，影响不大。这就不难解释为什么热衷于鼓噪和论战的就那么几位地产大腕，而全国五万多家房地产企业（其中包括比大腕们的企业大得多的一大批企业）都
2、不捧场的原因了。我们永远不要低估这些企业家群体的智商，他们能遇其不闻、遇怪不问、遇事不管、遇难不惊、遇乱不慌地沉下心来做项目、做企业，恰恰是对房地产业和国民经济的更大贡献。至少我们应该意识到“地产风景线”还包括他们，而且他们才是“地产风景线”的主调。这就像全国 180 万的警察队伍，尽管存在贪赃枉法、刑事逼供的现象，但毕竟严格执法、热情服务的警察还是主流。正式基于这样的认识，我们讨论一个最基本的问题：企业是什么 (What is the enterprise) ？这问题基本上还可以延伸出：企业该做什么？等问题。关于企业，首先是法人，其存在的目的是满足股东、员工与客户的要求，所以企业应该是“系为
3、完成经济和法律上的特殊要求而存在的法人”。如果失掉这一基本认识，企业家就无法清楚定位自己的任务，更遑论永续经营。因此，企业应该做的是：满足股东、员工与客户的要求，实现企业协调、持续发展。只要企业发展了，就能为社会贡献就业机会和税收，就等于促进了行业发展和社会进步。本文就是要探讨在新的市场形势下房地产企业如何实现协调、持续发展的问题。套用最流行的词汇，就是企业如何实现和谐发展。正如世间万事万物其实都是一组组关系的协调和取舍一样，我们就通过十组关系的分析探讨这一问题。 做大&;做强 每每看到国外一些企业介绍中出现“始于 1875 年”或“Since 1904”，都有一种崇高的敬意，就像面对德高望重
4、的季羡林一样。又总在想，我们的企业什么时候也能做到“基业常青”呢？关于做大与做强的关系其实已经讨论了很多年，之所以也拿出来说说是因为对房地产企业来说有着更特殊的意义。这样的房地产企业你是不是也结识过或听说过：作了一两个项目、赚了几千万或几亿后不想一直做下去的“投机型”企业；本来就是送上门来的项目、不做白不做的“土匪型”企业；有其它主业、但禁不住房地产开发高利润诱惑的“外行”企业；不计成本、狂飙猛进又轰然倒下的“蛮干型”企业我们不得不承认，在房地产业，既不想做大、也不想做强的企业为数不少。当然，认识不到两者之间的辩证关系或者认识到但做不好的企业更多。比如，有的企业一位追求规模扩张，负债率很高，而
5、利润率却很低，只落了个徒有虚名的外壳，最终只大不强；有的企业只做高端、高利润项目，一平方米利润上万元甚至数万元，项目规模也大，但是几年才做一个项目，最终做强了但没有抓住有理的市场时机而做大；有的企业过于谨慎、保守，几乎没有负债，做完一个项目后再做下一个项目，小富即安、平稳发展，既没最大也没做强。做大是基础，先做大才更可能做强，做不大也就不可能做强；做强是原则，做大的目的是为了做强，只有先做强了才能逐步做大；不做强而求做大是莽夫，是“纸老虎”，不求做大而只求做强是精明但不睿智。对房地产企业来说，如果一定要将“做大&;做强”排个序，那就是：先做强（稳健为先）再做大（目标高远），做到兼顾和协调更好。
6、 机会导向&;战略导向 有“满地铺满黄金白银”的大好市场，房地产企业之间还不存在真正意义上的竞争，至少不像家电业、零售业一样的零和式竞争。“有限的竞合式竞争”应该是对时下房地产市场的最恰当描述。尽管是“有限的竞合式竞争”，但房地产企业竞争的行为特征却在悄然间发生着巨大的变化在房地产市场宏观调控之前，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征谁的项目成本（当然包括土地成本）低，谁就具有先天性的竞争优势，因为市场售价是趋同的或相对客观存在的。成本竞争也可以说是关系竞争，机会竞争谁的机会好，谁就能赚到更多的钱。土地“招排挂”政策的实施宣告了以机会为导向的成本竞争的基本终结。之所以说是“基本终结”是因为
7、在时下的房地产市场依然存在大量的“机会”。而且，只要假“招排挂”、办理项目证照手续时的厚此薄彼现象依然存在，企业嗜利的本性就会促使企业使尽各种方法而获取机会；而且“机会”越有限，“竞争”越残酷。对制度设计而言，裁量空间越大，寻租空间就越大；寻租空间就越大，企业的机会导向行为越明显，就越不利于市场的规范和行业的发展。从这个意义上说，制度的不完善和政策的朝令夕改不能不说是房地产行业的悲哀。令人欣喜的是，越来越多的开发商已经不再指望有限的机会了，而是开始自觉思考企业的战略规划问题，包括：企业的优势、劣势、机会、威胁是什么；企业发展所需要的核心能力和核心资源是什么；企业的现状如何，存在哪些发展瓶颈？未
8、来一定时期内，可实现的发展目标有哪些？如何实现发展目标，应该采取哪些具体措施企业的可持续发展永远离不开战略，只有战略规划适宜、可行，才能实现企业的发展目标。没有战略作为指南针或北斗星，企业不可能实现永续经营。有了明确的战略规划，企业才有利于培养共同的目标和信念，才有利于规避盲动和陷阱，才有利于更好地抓住和把握机会。对房地产企业来说时，应尽快由市场发展中的关系导向、机会导向转变为市场导向、战略导向，由市场政治家转变为战略管理者。 企业空间&;市场空间 翻阅一些房地产企业的市场调查报告、营销策划方案等资料，或者浏览报刊、网站上的市场分析文章，总能看到开发总量、销售总面积、市场份额等诸如此类的词汇。
9、一些专家和政府官员为了显示自己的博知和宏观思维，也开口国际形势，闭口国内宏观经济。虽然房地产市场与宏观经济形势戚戚相关，但就房地产企业而言，是否被导入了一个误区，是否应该思考一个基本问题：企业的发展空间与城市房地产发展空间、全国市场空间到底有多大关系？首先，虽然“市场集中度越来越高”是房地产市场的发展态势之一，但至少在可预见的三、五年内，我国的房地产市场格局还是非常分散的。以万科为例，作为中国最大的上市住宅开发企业, 2006 年万科实现销售收入 212.3 亿元，市场份额约 1.25%（2006 年全国商品住宅销售金额 1.7 万亿元）可见，企业的市场份额相对于全国市场是极低的。企业的市场份
10、额即使与企业所在城市的城市市场空间相比，也是很低的：在一线城市，一般不会高于 5；二线城市，一般不会高于 15；三线城市，一般不会高于 25。以“市场集中度越来越高”应该更准确地描述为“市场集中度会逐渐提高”。其次，按照市场创新论观点，企业可以通过创新发掘并提升需求，也就是说市场是可以创造的。这一论点已在移动通讯业、电子业等行业得到了充分证明。同样地，房地产创新也可以发掘并提升市场空间，近年来层出不穷的创新产品和时尚概念成倍地拉动市场需求的客观事实就可以进一步佐证这一论点。因此对房地产企业而言，即使是现实的市场空间是有限的，也完全可以通过创新开创新的市场空间。比如在产品创新上，既然企业的市场份
11、额相对于城市开发总量、全面开发总量是很低的，既然企业可以通过创新开创新的市场空间，我们完全可以得出一个结论：相对于市场空间来说，企业的发展空间是很大的。得出这样一个结论并不是反对企业漠视市场大势或者提倡“事不关己、冷眼旁观”，而是希望房地产企业不宜过多地关注市场大势和倾注太多的经历（毕竟企业家不是市场政治家），而是应该更多地关注企业自身的发展：如何实现产品创新、制度创新，如何才能做强、做大对房地产企业来说，踏踏实实地做好自己的事，逐步提升自身竞争力，就自然能够做大企业发展空间，这才是对市场空间的最大贡献。 经济利益&;社会责任 关于经济利益与社会责任的关系，已经有了太多的论述。在此我们换一个角
12、度思考一下这样两个问题：第一个问题：企业存在是否为了追求经济利益？说到企业存在的目的，一般人第一个想到的就是追求利润。但我们必须明白指出，企业存在的目的，绝对不是为了追求获利！获利只是企业活动中不可或缺的主产品，但不表示它就是企业存在的全部产品，也表示它就是企业存在的目的。用个最简单的例子来说：食物是人生存不可或缺的要素，但不能反过来说人生存的目的就是为了食物。若仅从利润角度来看企业，未免太过窄化，等于把整个企业限缩在“股东企业”这一段关系而已，而通常一般企业都会面临一个四方关系：股东、员工、客户、社会。比如从员工角度，假如一个企业不管亏不亏钱，都能够付出工资，甚至加薪，那么员工这边还会在乎企
13、业是否有盈余吗？因此说，企业存在的目的不仅仅事为了追求经济利益，而且还要满足员工、客户和社会的需求并非企业本身，否则不可能获得经济利益，也犯了逻辑上的错误！第二个问题：承担社会责任是就仅是付出吗？许多企业家认为承担社会责任就仅是付出，所以有些企业家捐款、捐助后唯恐天下不知而大肆宣传，Show 后还是做些损害社会利益的事，神圣的慈善变成了“伪善”。某年某位房地产企业家登上了某慈善排行榜，事后与该企业的员工聊起此事，大家猜员工们说什么？“配套的幼儿园、学校都算作捐款了”！亲历这件事后我很长时间竟犯了多疑症，怀疑慈善是“伪善”：是真的慈善吗？捐助额是真实的吗？我们剔除“伪善”，回归到这样一个问题：承
14、担社会责任就没有回报吗？答案是“有，而且很大”。想一想，李嘉诚的基金、比尔?盖茨的基金，不是为他们及他们的企业博得了盛誉吗？社会不是给予了更大的回报吗？这或许也是短期利益与长远利益的关系吧。房地产开发商如果能跳出只追求经济利益的思维模式，更多地关注员工、客户和社会利益，不仅能够保障经济利益，而且必将获得更多的经济利益。比如：为了员工的成长和发展，多关注员工的利益，员工就会付出更大的努力来回报企业，人力资源的资本价值也就能够体现出来；为了客户的利益，通过提供更好的产品和服务来满足客户的需求，客户的满意度就能转变为对产品的现实性消费和对企业品牌的长久些认可，客户资源的价值也就能够通过项目销售、提高
15、售价、品牌附加值等体现出来；为了城市的面貌和社会的利益，开发商通过精心规划和建设为城市提供了一个美好的城市景观，不就更有利于企业品牌建设吗？更加现实的是，如果能够顺应城市的总体发展规划，开发商反而能坐享区域升值所带来的项目升值；如果能够自觉遵守关于调整住房供应结构等宏观调控政策，开发商反而能开拓出新的市场空间；如果能够协助政府完成一些公益性工程，开发商反而能获得免费的配套设施和优惠政策。为了企业的经济利益，多承担点社会责任吧！ 复制&;创新 就像“以人为本”、“资源整合”一样，“创新”也是房地产业界最流行的词汇之一。受到创新成功案例的趋势，加之市场竞争压力，许多中小企业也想创新，可是往往又受到
16、诸如怎么才算作创新、怎么创新等问题的扰。首先，我们要弄明白：创新的原动力是什么？是为满足消费者喜新厌旧的本能并获得竞争优势。既然每个企业都想获得持续的竞争优势，就意味着每个企业都需要创新，无论是产品创新还是制度创新。其次，对中小企业来说，怎么才算作创新，反复推敲规划方案、反复改进户型等算不算创新？应该算，因为毕竟具有原创性并有别于其它项目，但也不能算是真正的创新，真正的创新应该是独创立新，能够推出具有时代意义的、全新一代的产品。第三，对中小企业来说，是复制、模仿、跟进，还是自己创新？这个问题应该是核心问题。既然很难做到真正的创新，那为什么不可以复制、模仿、跟进呢。事实上，近年来“第一梯队”的开发商也大多是在做着复制开发，例如万科的城市花园系列、世茂的滨江豪宅系列、万达的商业广场系列等等，都是在不同的城市进行产品的复制、连锁开发，只不过其产品模式是创新的。所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。大多数中小企业的问题是几乎所开发的每一个项目都是机会
