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1、1一、蓝光集团简介一、蓝光集团简介四川蓝光实业集团有限公司成立于 1990 年，十八年励精图治、开拓进取，员工总人数 3500 余人，现有下属控股、关联企业十余家，荣获“中国品牌地产30 强” 、 “全国百强优秀企业” 、 “四川省 23 家重点民营企业” 、 “四川房地产企业综合实力首强” 、 “成都地产领军企业”等多项荣誉，获得了一级开发商、一级管理商资质和国家商务部的 AAA+1 企业诚信等级。如今，蓝光集团已发展成为以房地产开发为核心，以住宅开发和服务为主导，商业地产开发为辅助，以绿色饮品开发为重要组成部分，立足西南布局全国的产业集团。蓝光集团旗下房地产开发企业四川蓝光和骏实业股份有限
2、公司成立于 1998 年 5 月，系蓝光集团下属控股公司。公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅，且具有全国一级资质的专业房地产开发企业。2.3 经济发展速度减缓经济发展速度减缓美国次贷危机对全球经济造成了严重影响，国际金融系统面临深刻危机。中国经济 08 年以后也呈现下滑趋势，全国的 GDP 增长速度从 2008-2011 年也逐年降低，总体经济的不景气给包括房地产业在内的各种行业造成了显著影响，消费者信心不足，市场需求减少，导致了房地产市场的进一步滑坡。三、蓝光集团营销战略变革三、蓝光集团营销战略变革 SWOT 分析分析3.1 蓝光集团优势分析蓝光集团优势分析1、业务方面(1)蓝光集
3、团经过多年的努力和探索，在商业、住宅和混合等多种业态房地产产品开发上积淀了较为丰富的经验。2(2)蓝光在商业房地产项目开发上具有悠久的历史，是成都市最早进行商业地产开发和运作的房地产商，在商业项目整体策划、快速开发、项目推广、招商造活、后期运营等方面具有独特的核心能力。(3)蓝光在住宅产品开发方面针对不同层次的客户需求，推出了富丽系列产品、凯丽系列产品、别墅系列产品，以满足不同档次的客户需求，产品覆盖面较广。2、内部管理方面蓝光集团经过多年的探索和持续的改进，形成了一套规范的内控管理体系。公司在全面预算管理、计划管理、财务管理、品质管理、监察审计管理等方面成熟有效，团队执行力较强，总体而论蓝光
4、的内控管理水平在国内房地产行业处于一流水平，在成都本土企业中处于领先地位。3、人力资源方面蓝光长期重视团队打造，中高层核心骨干团队稳定。公司拥有各类专业人才上千人，在项目规划、设计、工程管理、营销推广方面拥有一流的人才队伍。蓝光“尊重和关心员工个人利益”的文化理念和奉行行业领先的薪酬政策，吸引大量房地产开发和管理的优秀人才加盟；此外公司“公开、公平、公正 的用人机制，给予人才广阔的发展舞台，在这样的环境下，员工满意度较高，团队凝聚力较强。4、客户关系管理方面蓝光将“客户满意是我们的第一目标”作为公司核心理念，蓝光花巨资建立了成都市独一无二的 CRM 中心，建立了公司功能强大的 CRM 客户关系
5、管理系统，通过蓝光客户俱乐部、组织各种亲情活动等方式拉近了公司与客户之间的距离，在行业内树立了较好的服务口碑。5、社会资源方面在成都多年的经营，使蓝光与政府主管部门、银行、建筑设计单位、工程施工单位、各种供应商、外包合作单位建立了长期友好的合作关系；在商源、大型合作机构等方面积累一定的社会资源，培养了一批成熟合作伙伴。6、公共关系方面蓝光作为成都市本土房地产企业的领头羊，在公司层面和个人层面都与成都市地方政府、行业主管领导保持着良好的合作关系。能够及时与上级主管部3门进行沟通和交流、并在第一时间掌握政策法规信息。3.2 蓝光集团劣势分析蓝光集团劣势分析1、业务方面(1)由于过去的开发策略，蓝光
6、集团所开发的地产项目规模都相对较小，开发的周期较短，而蓝光在大型综合性楼盘开发和管理方面经验较为欠缺。(2)蓝光在“高端”商业项目开发和经营的经验和能力都存在不足，对“高档写字楼” 、 “星级酒店”等高档产品开发明显不足。(3)蓝光集团目前推出的住宅产品在地理位置、房屋质量、外形设计、客户服务上相对于全国性品牌开发商缺乏竞争优势。2、内部管理方面随着蓝光集团高速发展，分公司逐渐增多，集团规模迅速扩大，管理层级和管理制度也膨胀式增长。出现了集团内部不同单位之间联系困难，程序复杂，部分管理流程僵化，办事效率低下的现象。相对于中小房地产企业灵活性较差，公司管理成本较高。3、品牌方面蓝光 BRC 品牌
7、在成都地区拥有一定的地位，在成都消费者心目中有较好的品牌形象和知名度，但相对万科、中海等全国性品牌没有竞争优势。而蓝光目前仍然是区域性企业，蓝光在非成都地区存在较大的品牌真空，异地消费者对蓝光感到陌生，这也成为蓝光异地化扩张的障碍。3.3 机遇分析机遇分析1、政策机遇地震后政府了出台一系列灾区扶持政策。其中有一些涉及“信贷支持”和“税收减免”方面的优惠政策对缓解目前房地产开发商普遍存在的资金紧张局面很有帮助，如果蓝光能有效的加以利用，将很好的帮助公司筹措资金、降低成本，以克服目前的困境。此外成都房地产市场进入调整期后，成都所在的房地产开发企业都面临着巨大的生存挑战，在这一轮调整期过后必然出现新
8、的市4场竞争格局。而在市场重组的过程中，成都市政府将重点鼓励和支持社会信誉好、综合实力强的大型企业发展。蓝光集团作为拥有国家一级资质、和成都市本土房地产龙头企业，将获得一些有利政策扶持。2、市场机遇在当前银行紧缩银根的大背景下，房地产开发商面临资金链断裂危险。这些都加速了成都房地产企业的优胜劣汰，那些资本实力弱、抵御风险能力差的中小型企业因不能适应市场变化，已经或者正在退出市场；而许多外地开发商鉴于目前成都严峻的环境，开始退出或者减少了在成都市场的投入。从长期来看，竞争对手的减少，缓解了成都市场竞争的激烈程度，而具有先进管理理念、资本实力相对较强的地区龙头企业蓝光，将得到更好的发展机会和更为广
9、阔的市场空间。地震发生后，市场对产品的需求迅速变化，消费者对低密度建筑更加青睐，市场对别墅项目的需求量反而增大。这正好迎合了蓝光向高端市场进军的战略方向。蓝光将努力把握住当前的市场契机，提升蓝光产品档次，完成品牌定位和形象的转型。3.4 挑战分析挑战分析1、政策方面目前国家针对房地产的政策依然严厉，政府强势打击市场“炒房”行为和控制房价上涨的初衷没有改变。而当前全国各地房地产市场热度降低，房价下跌的势头已经在全国开始蔓延，市场交易量也出现大幅萎缩。如果在未来较长的一段时期内政策环境没有好转，整个国内房地产业将长期陷入冬天。由于房地产开发是蓝光集团的业务核心，房地产业无法复苏将使蓝光集团长期陷入
10、困境。2、资金方面目前房地产市场观望气氛浓重，消费者持币观望等待房价进一步下跌。蓝光目前各销售楼盘都销售困难，资金回款速度比去年有了明显的下降；另一方面目前银行仍然银根紧缩，蓝光通过贷款获得资金输入也较为困难；此外，目前国家对房地产企业上市严格控制，蓝光上市工作进展缓慢，迟迟不能通过股5市获得融资，资金渠道无法拓宽。3、市场方面在全国房地产市场降温的背景下，成都房价已经有所下跌，目前市场上各公司间价格战已经打响，价格战的最终结果是整个房地产行业利润率的下降，蓝光也不例外。由于土地价格和商品房价格的相互影响存在时间上的滞后，蓝光在去年房地产业鼎盛时期高价拍下的几块土地，其高昂的土地成本使项目开发
11、成本大增。此外受全球经济大环境影响，中国最近几年经济开始下滑，消费者信心不足，蓝光部分商业项目商气下降，商家经营困难，出现商家撤场等现象增加了蓝光经营风险。四、蓝光集团营销战略变革的途径四、蓝光集团营销战略变革的途径4.1 集团公司层面采取集团公司层面采取“二元化二元化”组合组合蓝光集团原业务组合是以房地产开发业务为核心，以物业管理作为辅助和支撑，以绿色饮品生产为重要组成部分的“一个中心、多项发展”的战略。而进入 2008 年以后，外部环境发生了重大的变化。一方面在国家宏观调控和地震的双重影响下，成都市房地产市场形势发生了转折性的变化，市场交易量萎缩，消费者信心不足，未来一段时期内房地产市场前
12、景暗淡；另一方面，蓝光集团对绿色饮品行业经过专项调查分析，结果显示目前国内绿色饮品行业正处于高速成长期，市场总规模以每年 30%的速度快速增长。同时发现饮品企业利润水平与生产规模成正相关，收入相对稳定，品牌、销售渠道和成本是饮品企业关键竞争要素。虽然饮品行业整体利润水平不及房地产行业，但饮品市场受国家政策影响较小，一旦在消费者心目中建立起一定的口碑，形成消费习惯，产品销售量和市场占有率都相对稳定，整个行业的风险比房地产行业小很多。基于以上分析，蓝光集团高层经过慎重思考，决定改变原来以房地产开发为核心的“一个中心”的发展战略，确立了以房地产开发和绿色饮品生产并重的“二元化”发展战略。64.2 房
13、地产业务采取房地产业务采取“紧缩战略紧缩战略”针对目前房地产市场严峻的形势和对未来前景较为悲观的预期，蓝光集团调整了其在房地产业务板块的发展战略，从过去“成长型战略”调整为“紧缩型战略” ，并采取了一系列对应措施：1、收缩战线。地震后出现房地产市场大萧条，蓝光集团基于形势的发展，调整了发展计划，放慢了扩张速度。2、裁员。地震后蓝光集团旗下从事房产开发业务的蓝光和骏公司和负责物业管理业务的蓝光嘉宝公司都进行了一轮较大规模的裁员。3、压缩职能。蓝光在裁员工作进行到一定程度后，开始了第二步动作调整组织架构。蓝光集团组织架构调整的整体策略是在保证产业链功能齐全的前提下，将类似职能部门合并，采用大部制改
14、革。4、控制支出。蓝光加强了对一切费用支出的严控，日常办公费用、活动经费、差旅费、宣传费用、培训费用等都进行了削减。以上可以看出蓝光在保持房地产产品生产各环节功能完整的前提下，大规模压缩了编制和发展速度。4.3 市场开发市场开发针对成都房地产市场环境的进一步恶化，蓝光集团为了分散风险，果断采取了市场开发战略，加大了对重庆市场的投入力度。2007 年蓝光集团在重庆市设立了分公司，加大了对重庆市场的投入，而今后蓝光将进一步扩大在重庆市场的投资力度。这使重庆成为了蓝光参与市场竞争的“第二战场”此外随着蓝光市场开发计划的推进，蓝光针对昆明等西南地区重要城市的市场调研和分析论证工作已经展开，下一步公司将
15、根据调研结果决定是否进入这些新兴市场，并制定相应的扩张计划，最终实现蓝光集团西南地区的战略布局。74.4 产品开发产品开发2005 年以前蓝光的产品战略以商业广场开发为主，其中大型电子电器市场的开发是蓝光的亮点。2005 年蓝光集团进行了第一次战略转型，业务核心调整为以主流住宅房地产开发为主，其中以中小户型电梯洋房项目为其主打产品。2008 年四川“汶川特大地震”改变了购房消费者的需求结构，过去备受青睐的高层电梯洋房受到消费者冷落，多层低密度项目受到市场欢迎，同时对高端产品、别墅项目的需求进一步增大。因此蓝光集团根据地震后的形式，迅速调整了产品开发策略，减少了高层电梯项目开发计划，部分原计划兴建高层电梯公寓的项目调整为兴建别墅小区。另一方面根据市场需求，蓝光计划未来开发一批高档写字楼项目。可以明显地看出，蓝光整体产品战略正向高端产品开发转型。
