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1、专业英语论文目录目录第一部分第一部分 家乐福简介家乐福简介 .1第二部分第二部分家乐福的全球营销家乐福的全球营销.3 1、集权与分权，管理结构如何调整.3 2.、面对地头蛇围攻，强龙如何突破营销瓶颈.4 3、同样的营销模式，未必次次都灵.4第三部分第三部分如何应对家乐福全球营销挑战如何应对家乐福全球营销挑战.5 1、管理结构如何调整.5 2、营销模式求变.51家乐福之全球营销家乐福之全球营销关键词：关键词：全球营销全球营销 集权优势集权优势 核心能力核心能力 协同竞争协同竞争 整合营销整合营销摘摘 要：要：International markets marketing environment
2、is more than factors, the multi-stratification planes, and changes unceasingly the complex compound, specially various countries in the economic system, the economic development level, the market size, the exchange control, the natural resource as well as the cultural aspect and so on difference, ha
3、ve decided various countries consumer in the purchase way, the expense by chance as well as in the demand direction wide difference. This needs the enterprise in the global marketing deployment very good assurance enterprises core competitive ability, and makes the adjustment suitably according to t
4、he requirements of environment. In addition, the enterprise must manage the whole world using the centralization superiority numerous and the scattered chain store. Must set up the conformity marketing idea in the marketing aspect, the special region must learn using the coordination competition to
5、guarantee own benefit.第一部分第一部分 家乐福简介家乐福简介成立于 1959 年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，是欧洲第一大零售商， 世界第二大国际化零售连锁集团。作为一个国际知名品牌，已经兼具了很好的品牌营销功 能，这一优势曾一度使家乐福在全球战无不胜，攻无不克。集团目前在全球 30 多个国家 运营着 1 万多家零售商店，员工总数超过 50 万人，2008 年集团税后利润增至 3147 百万 美元，在财富500 强企业中排名 33 名。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)，超市(Supermarket)，以及 折扣店(Hard
6、Discount Store)。另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。 除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。家乐福商场的经营理念 是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各 类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。家乐 福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的 营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺 激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。2作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的
7、利益。 据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给 家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问 题，拿钱过来。 2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物， 可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！ 3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保 障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买 便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销， 甚至有些例如一元钱的大米，两元钱
8、的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供 货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己 贴金。 4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么 这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了 参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。 5、差 价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少 15%） ，销 售给老百姓。在讨论家乐福全球营销所遇到的挑战之前，我们不妨先来看一下家乐福 2007 年到 2010 年 的销售数据：1 数据来源：财富500强企业从图中我们可以很明了的看到，家乐福最近几年的销售额都在不断增长，但是净
9、利润却在 走下坡路，那么导致这一现象的原因是什么呢？就让我们一起走进家乐福的全球营销3第二部分第二部分家乐福的全球营销家乐福的全球营销1、集权与分权、集权与分权管理结构如何调整管理结构如何调整在中国门店数不如沃尔玛，销售额比不过黑马大润发。今年 6 月，家乐福的周围遭充斥着 各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领先所有外资超市的品牌，推向它 有史以来最严重的危机边缘。在一份涵盖上海地区及部分总部人员的离职名单中，从 2009 年 12 月至 2010 年 5 月的半年时间里，共有 5 位店长级别人员离职，其中 3 位是上海地区 的店长；还有几位处长级别(店长以下)的人员离职，分别去
10、往不同的零售企业。他们中， 有的人已经在家乐福供职 10 年。已经高度国际化的家乐福又将如何调整自己的管理结构 呢？对店长充分放权，曾是家乐福在过去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中国市场扩张 的一项法宝。1998 年的家乐福则奉行其法国总部的管理理念提倡放权，除非是对公司有 重大影响的事情，否则只要上下两级管理层达成一致就能做决定，这种两层决策(two-level dicision)制度将决策权下放到基层，提高了管理效率。另外一个提升效率的方法是扁平化 管理当时的家乐福，任何管理职位不设副职。在这一套体制之下，区经理专注于开店及 协调关系，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事
11、等全方位的权责。门 店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择或淘汰商品；店长可以根据周边竞争对手的 情况，随时调整商品价格；家乐福奉行店长核心制，店长是一家门店的绝对领导者，对属 下各部门的处长、科长拥有绝对任免权，门店的人事成本以及管理层流动率皆由店长控制。然而，放权模式最终变成一把双刃剑灵活高效的同时，基层管理人员的能力及忠诚度 决定了公司承担的风险程度。为了实现集中采购降低成本，公司于 2006 年成立 CCU（城市采购中心） 。CCU 的成立抑 制了门店管理层与供应商之间的灰色交易，一批店长在舍不得放弃采购权带来利益的情况 下转投其他零售企业。然而由于 CCU 不了解门店的差异性，店长
12、为了保证销售，只能不 断和 CCU 沟通，沟通不清和不畅，直接营销门店销售。对于这个新问题，2008 年底总部 设立“领航店长”一职，绝大部分门店都有各自的领航功能，商品部分包括：杂货、生鲜、 家电、纺织、百货；服务部分包括：收银、保安、班车、购物卡、美工等。 “领航店长”的任 务就是每周与所在地区家门店的杂货处处长开通气会，并且监控每家店的杂货销售动态， 最后将所有情况反映至 CCU，再共同决定上海地区的采购及促销。一旦“领航店长”和 CCU 达成促销方案制定了陈列手册，各家门店必须彻底执行。我们不难发现，在这一管理结构下，仍然对基层管理者的能力有着重大考验，公司仍需为 其忠诚度而承担风险。
13、42.、面对地头蛇围攻，强龙如何突破营销瓶颈、面对地头蛇围攻，强龙如何突破营销瓶颈除了同为外资背景的竞争者，家乐福还要面对全国性的本土零售企业以及地域性的零售企 业。面对家乐福这样一家品牌影响力巨大的企业，地域性的企业只能抱团阻击。影响力小 的地头蛇迎来的可能是毁灭性的结果，但是市场占有率大的地头蛇却往往能使强龙也束手 无策。我们不妨来看一个例子：1996 年 12 月“家乐福”投资 4 亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯 门、元朗 4 家大型超级市场，营业面积达 1.9 万平方米，其竞争矛头主要指向香港的 2 家 超市集团“惠康”和“百佳”。但到了 2000 年 9 月 1
14、8 日，作为世界第二大超市集团的“家乐福” 因在港的分店全部停业而退出香港。个中原因，耐人寻味。物流配送：物流配送：自 1996 年起， “百佳”陆续兴建了 28 家巨型超市，使营业额增长了三成， 市场占有率上升了 1，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。 “家乐福”在 快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本 昂贵。而在配送物流控制中， “百佳”得到了英资第三方物流服务商 TBG 的合同服务。TBG 在全球 24 个国家拥有 28 万余名雇员、8000 台货运 车辆和超过 250 万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及 汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另 外， “百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营 为特色的“家乐福”，无疑是致命的打击。 供货渠道：供货渠道：1997 年， “惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订
