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1、如何提高员工工作效率一个杰出的治理者，最大的的责任是将人力资源转变为人力 资本，使其成为不断增值的财富，源源不断地创造出价值。绩效治理的真正目地是 员工工作怠慢，有企业的原因，也有个人的原因，当公司的员工感觉自己很累，做事情也 变得没有先前那样的积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为企业管理者，可以给员工什 么帮助，提高他们对工作的热情呢？ 员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因： 1、工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做， 用部分人的努力和贡献掩盖了另一部分庸才； 2、绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观体现绩效，干好干 坏一个样
2、，干与不干一个样儿； 3、绩效结果应用不科学，和薪酬结合比例不大，不能奖勤罚懒；和培训及职业生涯规划 脱节，员工看不到前途； 4、用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出； 5、企业价值观不清晰，宣贯不到位。 重新审视岗位描述 哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激 情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。 如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，管理者应从业务流程 梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之 前建立规范的业务流程标准文本。 业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输
3、入是流程上一环节的结果，同时构成本环 节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是 确定各岗位工作内容的过程。对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位 可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总 起来就构成了该岗位完整的职责。 同时，管理者在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让 员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描 述。这样既能帮助 HR 更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。HR 还可 以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工
4、知道，要提升到理想的职位做自己想做 的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。 这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目 标。 优化用人机制 流水不腐、户枢不蠹，在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者 下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。 某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍应付。 针对上述现象，该公司 HR 与领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容三项： 1、生产部裁人 1/4，依据是三个月的绩效及工作表现； 2、动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态
5、动态调整；3、宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移的朝着这个目标努力，不超 这个方向发展，企业就没有出路，故员工要打起十二分的精神紧紧跟随不要掉队，掉队就 意味着被淘汰，为了保障 60%70%多数员工的利益，企业会毫不犹豫的把掉队的 30%40%舍弃。这样做的效果非常明显，3/4 的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管 理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁掉员工的薪酬 分配到现在员工身上，薪酬提高 1/3，促进了工作积极性。 要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，管理人员需要考 虑的是如何把狼放进去。 岗位轮换
6、 管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法， 即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作 的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们 在变化和压力中重新“活”过来。 一位管理学家说：“如果你让员工干得好，就得给他一份恰当的工作”。衡量一份工作对一 个人是否恰当，关键看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清醒地 认识到，如果员工能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。 索尼公司的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密地前去应 聘，他们的上司
7、无权阻止。另外，公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力 旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机 会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。 工作丰富化 有些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。 工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直 地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地 去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。 1、增加员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产 的计划
8、性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小 的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。 2、赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的 成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的 意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位(或职务)说明书明确各岗位 的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。 3、反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足 感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。
9、努力 克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事 等。 4、考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。 5、培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训， 成为培训的奴隶和员工的负担。 6、成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。 营造绩效导向企业文化 企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度岗位安排、 工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理 的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需 要的、重视
10、的、奖励的是什么；企业不提倡、不赞成的是什么。奖要重奖，罚也要罚的心 惊肉跳。 同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其它除了文件的记 录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬链接起来。因而，要 想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。 在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产 生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中。1 1、员员工工要要有有目目标标意意识识 一个有理想有
11、抱负的员工，一定会为自己的人生设定出长期、短期目标。为了使这些目标实现，他就会充分做好生涯计划。具体地说，就是处理好自己衣、食、住、行等各方面的生活。 一般说来，员工需用确立的人生目标可分为三种。 其一是达成目标。对公司来说，是指营业额需过多少？或业绩要达到多少？至于一般员工，则是指何时要结婚成家？何时要考取什么资格、执照之类的东西。 其二是向上成长目标，就是追求比现在还要好的目标。譬如一个人的人格、性格、领导力、人际关系等，并没有所谓的终点站，而是要不断精益求精，追求上进即向上成长目标。 其三是经检目标，即将亲身的历练放在很重要的位置，再依此设定目标。因为一般人是靠经验来促进自身和成长，所以
12、，想要有什么成长，就需要先有什么经验了。如果你以经验为目标，就要争取多岗位练习的机会，最后确定最适合自己的岗位。 设定人生目标的时候要尽可能明确，但同时也要高瞻远瞩、高屋建瓴。 2 2、制制定定你你的的工工作作目目标标 在工作时,员工不可忽略的首要问题是确立目标.工作上没有目标,就等于马拉松赛跑没有终点线.因为,工作目标是一切工作之基石，所有工作之根本。无论工作的条件或内容怎样，但在制订目标时，都必须遵守一些原则。这些原则即具体性、计量性、期限性。在确立目标时，必须制订具体计划，也就是使用可以计量的数字予以表示，然后确定完成的具体期限。 在制订长期目标时，事先应该考虑最终目标、阶段性目标和措施
13、目标三项要素。最终目标，即最终要达到的目的地；阶段性目标，即每一个阶段要实现的短期计划；措施目标则是为完成阶段性规划的具体措施方案。没有目标就不会有成功。员工应该养成制订切实可行的目标，并力求速度快、高效率的付诸行动的良好习惯。因此，为了切实地完成工作，员工必须为确定目标，实现目标而不懈努力。如能像上述那样，明确地将目标分为长、中、短三阶段，那么实现目标就更容易了。 “在制订计划时，我追求的是什么呢？以什么目标开展业务活动呢？”要认真想想这些问题，然后条款清晰地记录在卡片上，根据自己所处的立场，将你对所有的问题的看法，真实的记录下来。在记录中，对你认为需要三年多方能完成的项目写上“长”字，对三
14、之内即可完成的项目标上“中”字；一年之内就能完成的项目标上“短”字。因上述目标不可能同时实现，故需要确定实现目标的先后顺序。 我们在具体实施时应该这样做：首先在标有“短”字的项目中选择三个最有价值的，然后以同样的方法，根据目标内容的重要程度，分别在中、长期项目中各选出三项，计为九项。有趣的是这些内容之间大多具有相关性，只是表现方式不同罢了，有的具体，有的抽象。综合上述内容，并联系起来，最后选择三个目标。既已确定了目标，今后努力的方向也就明确了，继之便是坚定不移地干到底，最终一定能战胜困难、挫折，胜利地实现目标。 、制制订订你你的的工工作作计计划划 在完成一项任务或目标之前，员工必须先做好计划，
15、没有计划地进行工作，只会产生“浪费、忽高忽低、不合理”的涣散局面。消极的态度必然会导致工作上的失误。计划是一门技术，如按照计划进行训练，再艰巨的目标也能完成。关键在于你是否坚持。鉴于计划的重要性，希望大家务必掌握这门技术，并请牢记制订计划的五要素。 （）确立目标：没有目标的计划是毫无意义的，空乏无力的。为什么要确立目标呢，最终要达到什么样目的呢？弄清上述问题是制订计划应具备的最起码的先决条件。 （）掌握是否具备实现目标所必需的条件：人力、财力、物力、时间、信息等等。这些条件自然要受实际情况的限制。所以必须事先搞清楚实际情况对上述条件限制到什么程度。 （）实现目标的方针、政策：在制订方针、政策时
16、，一个有效的方法是广泛征求上级、前辈及下属等人的意见、建议。 （）制订方针政策的具体安排：方针和政策一经决定，应马上做出安排工作。尽量发挥主观能动性、启动脑筋、考虑采用哪些方法才能使既定方针和政策变为实际的行动。 （）力求方针、政策的完善：方针和政策是行动的指南，所以，要经常修改。为了提高方针、政策的质量，应时刻具备问题意识，发现问题并积极改进。 逐条对照五要素提出的要求，以期订出一个细致、周密、完美无缺的计划来。还有，因为人们制订的能力不一，与能力较高的员工共同磋商制订的有关问题，是制订计划时必须灵活掌握的原则。 （）事先认真考虑：失败并不都是成功之母，有时也会出现连接失败的情形。最明智的办法是，在开始制订计划认真考虑，这样才可以防患于未然。 （）牢牢掌握目标：考虑通向目的地的最佳途径，否则会出现意想不到的糟糕结果。 （）尽量将计划订得大些：计划也要强化自己的信念，并要比常识性目标定得高。 （）动用脑筋积极思考：“xx 能成功吗？”“如何干才好呢？”以这种积极的观念去思考。 、促促进进任任务务完完成成的的“法
