《《mba速成项目管理》》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《mba速成项目管理》（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、MBA 速成教程项目管理速成教程项目管理美美艾里克艾里克韦如韦如The Fast Forward MBA in Project ManagementIndex项项目目组组织织项目经理项目经理项目项目计计划划项目估算项目估算项目沟通项目沟通项项目目领导领导项目项目评评估估项目项目文文件件项目管项目管理理工具工具项目组织项目组织 传统的管理学理论研究的重点是永续经营活动。无论是会计实践、流程改进战略、库 存管理、人员安排，还是人际关系，过去这些领域的专家都将组织看作为一个永续经营活 动的组合体。一个组织的真正价值将体现在，其中的人员如何快速的集合在一起研究问题并提出解 决方案，然后这个组织将因问题
2、得到解决而解散。所谓项目，即是我们只做一次的工作。关注项目运作的企业不能每次都寄希望于英雄能创造奇迹。英雄也会疲倦，而且英雄 毕竟是少数。一个组织需要： 选择合适的专注于项目的组织层次。 理解项目管理中形成稳定可靠性的机会。 选择项目办公室的地位，维护企业项目管理能力的增长。 制订战略以实现企业文化和流程方面的必要变革，以适应稳定的项目管理的需要。那些能运用稳定的方法管理项目的企业比那些把项目管理交给一个个项目负责人的企 业在成本方面要节约 75%。 这些企业已经发现了这样的事实：从质量运动中获得的经验教训可以运用到项目及项 目管理中去。 一般来说，劳动力成本可以通过自动化、有效的劳动改进措施
3、和使用更少的昂贵劳动 力资源进行生产等方式得到减少。不过劳动力成本只是成本节约方案的一部分，制造商越 来越强调降低供应商的成本。洛克希德马丁公司针对供应商产品及其流程改进活动，首 创了项目筛选方法，同供应商一起研究并实施降低成本项目。由于项目管理是超越行业界限的，它就可以独立于开发实践活动，成为流程改进的重 点。 你的组织是否适合项目导向型风格？你的组织是否适合项目导向型风格？ 将大部份预算花费在（豁达部分收入来自）项目的组织更适合项目导向型的结构。 由少数大型项目带来大部分收入的企业要比由很多小项目带来大部分收入的企业更适 合于项目导向型组织。 如果项目需要涉及很多职能部门，这将增加职能型组
4、织中的沟通和协调成本。这种情 况出现得越频繁，项目导向型的组织风格也就越能提高效率。 如果项目的平均长度至少需要一个预算周期（通常是一年） ，项目对预算过程的影响就 较大。这将驱使组织围绕项目进行组织工作。 当项目需要一个全职投入的团队时，就预示着项目导向型组织是更适合的形式。根据定义，项目具有唯一性。但在一些企业中，项目之间具有大量的相似之处。相似 点越多，企业就越有可能按永续经营活动的管理方法管理项目。因此，这样的企业更可能 是职能型组织。项目规模越小，职能型组织的趋势就越明显。 一个组织，生产的产品或服务之间的相关性越小，就越需要项目导向型的组织结构。在职能型组织中很容易积累经验，因为专
5、业知识倾向于在职能部门内部增长。而在项 目导向性组织中，知识从过去的项目转移到将来的项目的速度较慢，并需要有意识的以文 本形式进行记载这恰恰是大多数公司容易忽略的工作。迎合项目会获得短期利益，其 代价可能是组织知识的损失，这将对组织造成长期危害。围绕项目的组织工作的第一部就是设定需要改变的组织的边界。第二步是建立稳定的 项目管理方法。 单个部门可以通过重组向项目导向型组织转变，而并不要求整个公司或机构都作相应 的调整，这将使得改变逐渐增加而且这种较慢的改变速度也可以降低组织变革的相关 风险。 稳定的项目管理实践的三个方面：稳定的项目管理实践的三个方面： 标准化的工作成果 通用的项目职位 管理项
6、目时每一种职位的责任 对于改进项目最有意义的一步是：认识到项目管理活动可以独立于开发活动而单独得 到改进提高这意味着一个信息系统部门可以专注于将吸纳故管理标准化，而无须触及 系统开发方法。 虽然使开发活动更具稳定性可能也很重要，但一次只能改变一种，先是项目管理，而 后才是开发方法。这种策略减少了变化的数目，却大大提高了达到真正变化的机会。随之 而来的好处就是，稳定的项目管理实践是后续改进开发活动的坚实基础。清晰的审批关口界定必须明确的回答下述问题：清晰的审批关口界定必须明确的回答下述问题： 项目经理必须承担哪些工作才能到达那些关口？ 审批程序依据什么标准？ 哪些利益相关者有决定权？ 审批以什么
7、手续开始？仅有一个稳定的项目管理框架是不够的，其中还应该包括对项目组合的管理流程。就 像股票和证券投资组合一样，对项目组合的管理同样也需要有系统的方法来遴选、监督和 否决项目。这种组合管理以各项目所提供的有连续稳定形式的准确信息为基础。 由单一的权力体系来审查所有项目是更有效的方法。 组合管理需要来自组织各部门的四类信息。 （1）对所提出项目的评估（2）在执行项目 的成本和进度状况（3）可利用资源的预测（4）可用于评估未来项目的历史业绩数据。 很多项目的信息系统无法运行，仅仅是因为没有人输入数据。在任何时候，项目信息 系统的成功与否与所选择的软件产品的关系都不大，而是与应用实施的纪律保障程度关
8、系 较大。项目管理办公室项目管理办公室（Project Management Office）的不同形式与相应责任的不同形式与相应责任Low 项目办公室的形式对项目的影响程度项目办公室的形式对项目的影响程度 High责任责任追求卓越中追求卓越中 心心项目支持办项目支持办 公室公室项目管理办项目管理办 公室公室规划管理规划管理 办公室办公室责任项目责任项目 办公室办公室维护标准维护标准 组织培训组织培训 监督及咨询支持监督及咨询支持 进度与预算分析进度与预算分析 企业项目信息企业项目信息 制订项目管理决策制订项目管理决策 监督项目经理监督项目经理 实现项目目标实现项目目标 项目经理的职业发展项目经
9、理的职业发展 为组织提供项目经理为组织提供项目经理 参与项目组合管理参与项目组合管理=完全负责 =部分负责空白=不负责任计划分析员通常可以成为项目经理 项目管理办公室为整个组织提供项目经理。因此，项目管理办公室成了组织里那些希 望以项目管理位职业的人们的长期根据地。 长远来看，组织文化必须不断演进才能培养出新的项目经理。无论变革背后有多么强大的全力支持，如果项目团队获项目领导者反对变革，变革仍 将变成一个缓慢的、痛苦的过程。 一些企业在城里项目办公室时就已开始在团队中拥有了变革管理专家。这种变革管理 不是范围和成本控制角度的变革管理，而是组织工作中的变革管理，它主要包括“人的问 题” 。从一开
10、始，这些专家们就密切注意那些可能引起对抗的因素，运用组织工作技巧来缓 和这一转变过程。 太多的项目办公室人员要求严格按新流程运作，从而疏远了利益相关者，甚至是项目 主办者。他们的风格是那种要求立刻改变的集权主义的管理风格，坚持认为“我们所做的 完全是为了组织的利益。 ”不幸的是：随着项目办公室的作用由顾问咨询转变为策略实施， 这种独裁式的强迫最终会引发更大的抗议，而且通常会导致对新观念的彻底反抗。其实， 项目办公室的人员和领导者应当扮演传道士的角色热情的信徒、经验丰富的实践者、 对新技术不知疲惫的支持者。 变革的趋势过于明显时，即使最热情的支持者也会变得警觉。我们应该记住：那些要 学习新流程的
11、人们还有全职工作，当他去培训或实验使用软件工具时，哪些工作也不能不 做。变革应被分解为一些小的变化，以便他们在承担日常工作的同时能消化吸收这些变化。项目的基本优势在于，每一个项目的创立都是为了解决特定的问题，但如果组织试图统一各个项目，那么这种优势就会荡然无存。 项目管理工具组合已经出现五十多年了，其一直遵循的信条是：基于准确信息的理性 决策可以使我们创造出更高的劳动生产效率。项目经理项目经理 项目经理需要掌握如下项目经理需要掌握如下 3 个方面的技能：个方面的技能： 项目管理方面的技能 企业管理方面的技能 技术方面的技能 如果项目经理不能掌握相关的技术，那么，他们可以成为项目的促进者、催化剂
12、、 激励力量和拉拉队长，但他们无法理解和参与技术问题的解决。 尽管项目经理不必要卷入细节性的工作，但如果项目经理不能理解技术，就会失 去团队的信任，尤其是在那些以技术能力为骄傲的团队里，这种不信任的情况会更加 严重。 项目管理本身是不依赖于具体行业的，换而言之，理论可以适用于各个行业。但 项目经理不能独立于行业，他们必须在各自的专业领域里掌握良好的技术能力。项目生命周期项目生命周期 界定 计划 实施 总结 项目规则通过之后，开始制定项目计划。当然，当那些关于如何执行项目的细节都制 定出来之后，一些项目规则也要适当进行修改。因而在计划阶段末期，项目各方人士不仅 要讨论通过计划，还要讨论对一些规则
13、进行必要的修改。产品生命周期和项目生命周期的区别产品生命周期和项目生命周期的区别 产品开发活动中包括多个项目，而且每一个项目都需要作为完整的项目来管理。能够 认识到这一点，是成功进行项目管理的一个关键。项目计划项目计划要记住：一个不能实现的进度对任何人都没有好处。如果你的这些项目一直都有延误 30%40%的纪录，你就得相信这些历史纪录。为进度 安排增加一块时间以备不时之需。这一额外增加的时间叫做管理储备（Management Reserve）项目灾难下的项目计划项目灾难下的项目计划 利用工作分解结构和关键线路分析，之处在资源无限制情况下，最可能实现的进度安 排情况。这可以让你了解可实现的最短工
14、期是多少时间。然后根据你的计划金可能争取获 得更多的资源、更多的时间，或更小的项目范围。 项目章程项目章程作为一种宣言，它可以以备忘录、信件或者电子邮件等多种形式存在。商业风险与项目风险商业风险与项目风险 所有的商业活动中都存在商业风险，这些风险大多不需要由项目经理来管理，管理这 些风险是项目所有者的责任。 在管理和实现利益相关者目标的过程中所出现得不确定性才是项目风险。识别风险的识别风险的 4 项技术：项技术： 询问利益相关者 列出可能的风险（风险档案） 从过去相似的项目中学习 重点注意进度和预算安排方面的风险。 墨菲墨菲(Murphy)的风险管理定律的风险管理定律 如果事情可能向坏的方向发
15、展，就一定会朝坏的方向发展。注意新的风险注意新的风险 你将某项工作外包，是可以将风险转移给承包商，以达到降低自己的风险的目的。但 把工作承包出去实际上削减了对项目的控制力，增加了沟通的困难。完工标准完工标准 Completion Criteria 同行评议 Peer Review 检查清单 Checklists 系统性测试Systematic Testing变革管理的原则变革管理的原则要求，同意最初规则的利益相关者在项目规则必须发生变化时，也应当同 意变化。 利益相关者是项目成功的核心利益相关者是项目成功的核心 项目经理的行事秘诀是：“让利益相关者满意！”一般的项目利益相关者有 项目经理 项目
16、团队 项目主办者 项目主办者是项目获得成功的首要支持力量。项目主办者的另一个称号是Champion“拥护者” ，正如此言所述：“我是这个项目团队的拥护者，我不会让任何事物 阻挡他们前进的道路。 ” 客户 准确识别出项目的客户有时候非常困难。特别是面对一个范围大而且多元化的客户群 体时，就很难弄清谁是这个群体的真正代表。有两个基本问题可以帮助项目经理做出最后 的决定。这两个问题是：谁有权对产品做出决定？谁为这个项目付费？ 职能管理部门项目估算项目估算 当一位高级经理或客户在电梯、过道或休息室里面逮到你并向你问起估算的情况，你 必然以一种乐观的、全凭直觉的猜测做出回答。当话语溜出你的唇间，你才意识到问题的 严重性。 以下是如何避免传递类似错误的乐观猜想的建议： 表现出深思、关注的神情，回答说：“有许多因素将影响这一工作”然后列出一 些因素，并加上一句:“我不想在此地以猜测来误导您。 ”
