二级建造师培训教案

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1、1二级建造师培训教案二级建造师培训教案2Z2Z 施工管理施工管理是施工管理科目考试的基础理论知识，基础理论知识，涉及项目管理、组织论、风险管理、项目管理、组织论、风险管理、工程监理、施工企业管理工程监理、施工企业管理等方面。核心核心-动态控制原理动态控制原理 动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。2Z2Z 施工方的项目管理施工方的项目管理 项目管理的核心核心 目标控制目标控制 无明确目标的建设工程不是项目管 理的对象，不能进行项目管理。 2Z2Z 掌握建设工程项目的类型掌握建设工程项目的类型 一、项目管理概念：一、项目管理概念： 建设工程项目管理的内涵建设工程项目管理的内涵: :通过项目策划

2、的项目控制，以使项目的费用目 标、进度目标和质量目标得以实现。 自开始至完成 项目的实施阶段。 项目策划（PP） 目标控制前的一系列筹划和准备工作。 费用目标 业主方是投资目标，施工方是成本目标。 决策期管理主要任务主要任务是确定项目的定义。实施期管理主要任务主要任务是通过管理 使项目得以实现。 二、项目管理类型；二、项目管理类型； 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型：按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型：各参与方性质、任务、利益不同，形成不同类型管理。 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者，管理的核心。 业主方的项目管理

3、包括投资方、开发方和由咨询公司提供的 代表业主利益的项目管理服务； 设计方的项目管理 包括设计的成本目标、设计的进度目标和设 计的质量目标，以及项目的高效目标。 施工方的项目管理 包括施工总承包方和施工分包方； 供货方的项目管理； 包括材料、设备 建设项目工程总承包方的项目管理等 分设计、施工总承包 设计、采购、施工总承包（EPC） 。2三、业主方项目管理的目标和任务：三、业主方项目管理的目标和任务： 服务于业主的利益投资目标 项目总投资目标（基建投资、项目运行成本） 目标： 进度目标 项目动用的时间，不是竣工时间。质量目标 不仅是施工质量，还包括设计、材料、设备和环境 质量，满足技术标准和规

4、定、满足业主要求。 投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间 目标、即交付使用的时间。 投资目标、进度目标、质量目标之间关系：对立统一关系。 全寿命全寿命周期包括项目的决策决策阶段、实施实施阶段段的全和使用使用阶段。 业主方管理涉及实施阶段全过程。 项目实施阶段从设计准备开始到保修期结束为止。期中包含动用前准备阶 段。不是到竣工验收为止。不单独立招投标阶段。实 施 期 决策期 准备设计施工动用前使用期投资方开发方总包方设计方施工方供货方使用期管理方投资目标、进度目标、质量目标之间关系：对立统一关系。 对立关系：业主 节约投资 施工方 提高利润 统一关系：业主 确保工程质量

5、施工方 确保施工质量 任务：任务： 安全管理、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织和协调。 四、设计方项目管理的目标：四、设计方项目管理的目标： 项目建设的一个参与方。主要服务于项目整体利益及设计方本身利益。 设计的成本目标； 设计的进度目标； 设计的质量目标； 项目的投资目标。3设计方的工作主要在设计阶段进行，也涉及前期工作介入、设计本身和施 工阶段配合。 任务：任务：与设计工作有关的安全管理、成本控制和设计工作有关的工程造价 控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和设计工作有关的组织 和协调。 五、供货方项目管理的目标和任务：五、供货方项目管理的目标和任务： 参与方，主要服务

6、于整体利益和本身利益。供货成本（包括项目成本） 安全、成本控制 目标： 供货进度 任务： 进度控制、质量控制供货质量 合同、信息管理、组织协 调 供货方项目管理主要在施工阶段进行。但也涉及设计、动用前、保修期。 六、建设项目总承包方项目管理的目标和任务：六、建设项目总承包方项目管理的目标和任务： 总承包方也是一个参与方，主要服务于项目整体利益和本身利益。建设安全管理目标。 目标： 项目总投资目标和总承包方的成本目标。项目进度目标（包括设计、采购、施工进度）项目质量目标（包括设计、施工、设备质量） 任务： 安全、投资控制、总包方成本控制、进度、质量。合同、信息管理、组织协调。 总包方项目管理涉及

7、实施阶段的全过程。2Z2Z 掌握施工方项目管理的目标和任务掌握施工方项目管理的目标和任务 参与方：主要服务于项目整体利益和施工方利益。施工安全目标 目标： 施工成本目标施工进度目标施工质量目标 施工方项目管理主要在施工阶段进行。但也涉及设计、动用前、保修期。一、施工方项目管理的任务一、施工方项目管理的任务施工安全管理 国际上认为最重要。施工成本控制施工进度控制 任务： 施工质量控制施工合同管理4施工信息管理与施工有关的组织与协调 施工方施工方包括施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、项目总承包 的施工任务执行方、施工劳务方等。 二、施工总承包方的管理任务二、施工总承包方的管理任务 施工总

8、承包方施工总承包方（GC）对承包工程承担承担施工任务的执行和组织的总的责任，总的责任， 负责全工程安全、进度、质量、成本、协调等。负责全工程安全、进度、质量、成本、协调等。 （既施工又管理）（既施工又管理） 除了完成自己承担的施工任务外，还组织和指挥分包施工单位等的施工。 三、施工总承包管理方的主要特征三、施工总承包管理方的主要特征 施工总承包管理方施工总承包管理方（MC）对承包的工程承担施工任务组织的总的责任。总的责任。 （只管理不施工）（只管理不施工） 一般不参与订合同，只负责管理分包方。业主方选定的分包方应经施工总 承包管理方认可。管理职责同（GC） 。 四、项目总承包特点：四、项目总承

9、包特点： 工程总承包和工程项目管理是国际的工程建设项目组织实施方式组织实施方式。 建设工程项目总承包的基本出发点基本出发点是借鉴工业生产组织的经验实现 建设生产过程的组织集成化组织集成化，以克服由于设计分离致使投资增加，克服由 于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。主要意义：不在于总价包 干，也不是交钥匙，其核心核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计 与施工紧密结合，达到项目建设增值的目的。 项目总承包多数采用变动总价合同。 2Z2Z 施工管理的组织施工管理的组织 建设工程项目作为一个系统，其明显特征： 一次性全寿命周期多个单位共同完成 系统的目标和系统的组织关系：系统的目标和系统的

10、组织关系： 影响目标实现的主要因素除了组织，还有： 人的因素：管理人员的数量和质量，所有参与单位的生产人员的 数量和质量。 方法和工具：所有参与单位的管理、设计、施工的方法和工具 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素， 这是组织论的一个重要结论。而项目管理的组织是项目管理的目标能否实这是组织论的一个重要结论。而项目管理的组织是项目管理的目标能否实 现的决定性因素。现的决定性因素。 组织与目标的关系组织与目标的关系系统的目标项目管理目标 决 目标能否实现的 决 决定性因素 定 决定性因素 定5系统的组织项目管理

11、组织 组织论的一个重要结论 项目管理组织的重要性 组织组织是目标能否实现的决定性因素。决定性因素。 项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素决定性因素。 控制项目目标的主要措施主要措施包括组织组织措施、管理管理措施、经济经济措施和技术技术措施 其中组织措施组织措施是最重要的措施，对一个建设工程的项目管理进行诊断，诊断，首 先应分析组织组织方面存在的问题。 组织论和组织工具：组织论和组织工具： 1主要研究系统的组织结构模式组织结构模式和组织分工组织分工，工作流程组织工作流程组织 2组织结构模式组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作 部门）之间的指令关系。组织分工组

12、织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元 素的工作任务分工工作任务分工和管理职能分工管理职能分工。工作流程组织工作流程组织则可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。包括管理工作的流程、信 息处理的流程、设计工作、物资采购和施工的流程。施工的流程。 3基本的组织工具如项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能 分子式表和工作流程图等。2Z2Z 掌握项目结构分析掌握项目结构分析 一、项目结构图一、项目结构图 项目结构图（PD 或 WBS）：通过树状图的方式，对一个项目的结构逐层分 解，以反映其所有的工作任务。 项目结构分解没有统一模式，主要应有利于目标控制。 二、项目结构的

13、编码二、项目结构的编码为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息加工整理，必须对项 目的信息进行编码。 项目结构编码：依据项目结构图，对项目结构图中每一个组成部分编 码，以便用于与投资控制、进度控制、质量控制等的联系，是项目其他编 码的基础。2Z2Z 掌握施工管理的组织结构掌握施工管理的组织结构 一、基本的组织结构模式一、基本的组织结构模式 组织结构图反映一个组织关系中各子系统之间和各元素之间的组织关 系。 （内部关系） （如管理班子与各工作部门）指令关系用单向箭线表示。 组织论的三个重要工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。 注意三者区别。 （见 P13 表） 常用三种组织结构模式：职能

14、结构、线性结构、矩阵结构 1职能组织结构 每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。 有多个指6令源。 2线性组织结构 每一个工作部门只有一个指令源。 3矩阵组织结构 其指令源为二，适宜用于大的组织系统。 三种运行模式： 横向工作部门指令为主； 纵向工作部门指令为主； 横向工作部门的指令与纵向工作部门指令不分主次，矛盾时由最高指 挥者协调或决策。 常用的组织结构模式及特点 职能组织结构（传统的）每个部门可能有多个矛盾的指令源线性组织结构（常用的）每个部门只有一个指令源、大系统中指令路径太长矩阵组织结构（较新的）指令源来自纵、横两个，适用于大型组织系 统线性结构中，一般不充许跨结构层指挥，且不充许跨

15、线性路径指挥。二、项目管理的组织结构图二、项目管理的组织结构图 项目管理组织结构图：组织结构图（DOBS）：对一个项目组织结构分解， 用图的方式表示。 反映的是各工作单位、工作部门、工作人员之间的组织关系。 （外部关系） （应注意表达业主方与参与单位有关的各工作部门 之间的组织关系。 ） 业主方、施工方、设计方、供货方、工程管理咨询方都有各自的结构图。2Z2Z 熟悉施工管理的任务分工熟悉施工管理的任务分工 为了编制项目管理任务分工表，首先应对所有管理任务进行详细分解， 在项目管理任务分解的基础上定义各部门的工作任务。 一、工作任务分工工作任务分工（任务分解） 二、工作任务分工表工作任务分工表（明确哪项任务由哪个部门负责，每个任务至少一个 主办部门，运营部、开发部参与整个过程） 业主方与项目各参与方都有各自的管理任务，应编制各自的项目管理 任务分工表。 编制步骤：首先对各自任务详细分解，在分解的基础上确定项目经理和其 他主管部门或主管人员的工作任务。2Z2Z 熟悉施工管理职能分工熟悉施工管理职能分工 管理的职能（多环节组成的有限循环过程）：提出问题、筹划、决策、 执行、检查。7业主方与参与方都各有分工表。 项目管理职能分工表：用表的形式