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1、领导者比较关心如何发展企业，而职业经理人比较关心的是如何维持这个企业。领导者比较关心如何发展企业，而职业经理人比较关心的是如何维持这个企业。远见卓识的领导艺术远见卓识的领导艺术远见才能出卓识，但是远见往往来之不易。笼统地说，远见是一切成功领导者的必备素质，也是保证领导权威持续与延伸的一种先决条件，它要求领导者必须将个体与群体、经验与理论、形象与抽象、常规与非常规、静态与动态、横向与纵向、定性与定量、单向与全方面、系统与辩证等许多个方面结合起来综合性地思考。简单来说，远见和卓识来自于领导者远见和卓识来自于领导者所具备的较高思辨素质修养水平，分析和综合来自各个方面的信息的能力，周全而准确地作所具备
2、的较高思辨素质修养水平，分析和综合来自各个方面的信息的能力，周全而准确地作出判断和决定，制定出克敌制胜的汁划和战略的能力。出判断和决定，制定出克敌制胜的汁划和战略的能力。要做到远见，必须从眼前着手，也就是着眼全局、周密运筹。着眼全局、周密运筹是要求领导者在领导工作的过程中从大局出发，既要突出重点，又要兼顾其他次要方面的考虑，不仅要看到眼前的实在情况，而且要以一种变化的观点去思考和探讨形势的变化，具有辩证的眼光，然后对自己所要从事的工作做出一个周密而详细的计划，并付诸于实践。这样领导者才能从根本上把握住领导的关键，克敌制胜，使已方立于不败之地。决策的过程中，不能仅仅用静止的眼光来看待眼前的事物，
3、而要善于思考其可能带来的结果或将会产生的影响，针对这些设想从整体上进行战略规划和设计，然后有针对性地逐步付诸实践。它要求领导者具有一定的思想水平和洞察力。当然这种思想水平和洞察力来自于领导者本人在实际生活中不断自觉锻炼和自我提高。下面便是这样一个例子。辽宁省某建筑工程公司，一直由于思维狭窄，目光短浅而成绩平平，属于建筑工程行业中不好也不坏的情况。1988 年，刚届不惑之年的潘劲松就任该公司的总经理。新官上任，潘劲松带领公司一班人，组织起公司内的技术骨干力量，大量地搜集国内和国际上的有关资料，认真而细致地进行分析研究，预测行业的形势变化，提出把公司发展成为一个“以建筑业为主，多元化经营为辅，向国
4、内和国际市场提供优质建筑产品和优质服务的跨国实业公司”的构想。树立了长远的目标之后，潘劲松和他的同事们进一步就开始着手拓宽经营业务，谋求公司在国外的自立。他们决心以多元化思维和经营及全方位经营渗透为统一体，建立一个以劳务输出为主，带动建材出口、贸易、房地产开发等全方位的跨国经营机制。为了实现这一目标，该公司着重抓了三个方面的工作：一是紧抓前苏联远东这条主线，从劳务输出人手，同前苏联签订了七个工程项目。主要项目有海员俱乐部工程、体育场工程等。以劳务输出带动材料、设备出口，将公司在国内采购和加工的红砖等发往前苏联，用于工程建设。二是抓住关岛这条主线，向南太平洋地区渗透。在关岛成立了 HYP 有限公
5、司，并通过律师申请和税务部门批准，领到了正式的经营执照和承包商证书，具备了合法经营资格，接着从房地产开发人手，并购置了农场和一定数量的种牛。在国外有不动产，这就奠定了跨国经营的基础。 三是抓住厄瓜多尔这条主线，以多种经营方式，向南美市场渗透。在厄瓜多尔成立了“厄辽实业有限公司” ，建立汽车修配厂，并以此为立脚点，收集信息，逐步开展房地产和贸易等业务。形成一个贸易、汽修、养殖和农副产品加工等多元化的实业公司，创出一条利用国外资金周转良性循环的新路子。 智慧和汗水终浇灌出硕果，1989 年公司完成产值 158 亿元，利润 1400 万元，创汇261 万美元，达到历史最高水平。企业先后荣获全国综合经
6、济效益先进单位称号和国家施工企业管理优秀奖。同是一个公司，一前一后，短短一年的时间就会发生如此大的变化，一看之下让人不可思议。不过，我们仔细思考可以得出这样一个结论，即领导者本身的能力和远见卓识很重要。换一个新的领导之后，他目光长远，能够对企业进行整体规划，从而企业也就摆脱了过去那种思维狭窄、目光短浅的困境而迅速崛起，因此领导者一旦具备了这种目光长远、整体规划的素质，就可以充分利用有限的人力、物力和财力，创造出最高的效益。把握战略实施的关键把握战略实施的关键比较完美的领导者首先要出色地完成自己的工作，这是毫无疑问的，但这并不意味着其比较完美的领导者首先要出色地完成自己的工作，这是毫无疑问的，但
7、这并不意味着其工作的单调。工作的单调。第一把手今天处理资本结构，明天同贷款人谈话，估量新的商业形势，筹划改组，解雇一个职员，雇佣接替他的人，改革销售代表的报酬，积聚谋求扩展的实力，解决纯收入和股份回报率下降的问题，开拓海外业务，振兴一个老产品等等。除了这些问越外，在总裁的桌上还有其他许许多多问题。只有在领导工作中经过许多年的磨炼才能熟悉工作中的方方面面。所以领寻看一定要注意到自己的工作绝不是单纯的制定战略，或是决策，或是人力资源的管理。一个成功的领导者既要掌握整个公司的方方面面，也要善于把握目前的重点，明白各个工作的重要性、紧迫性和对公司长远目标、短期目标的影响，同时还要善于把这些信息传达给下
8、属。每个人都希望了解公司的状况、地位、方向、使命和“游戏”规则。经理人是教练、顾问和裁判员。他必须为职工提供他们完成任务所必需的条件和手段。他还必须提供适当的目标和必要的指导，以促进任务的完成。一个领导者要善于工作，就既要是专家，又要是通才。专家的意思是，你要在对公司极为重要的一两个领域内，如金融、营销、法律、工程或技术方面，极其精通业务。你要知道哪些方面对你的公司至关重要，并把它们找出来。如果可能的话，选择一个你喜欢，而又是公司所需要的专业，钻进去，学深学透。多看，勤问，反复检验你所学到的东西。 “如果你不钻透一门专业，你就会在商海里迷失方向， ”一位总裁说。他把经营一个公司比作在大海里航行
9、。对某些事情，尽可能了解深一些，使自己成为专家。所谓通才，就是说，你既要精通自己的专业，又要对别的多种专业也有所了解。你的地位越高，日常作出的许多决定就越来越多地涉及到你专业以外的事情。如果不对各种事情都有一点了解，最终你连提问都不知道怎么提。大多数总裁都懂得两门专业。他究竟需要懂得哪两门专业，这是公司的年限和规模决定。但总裁必须对所有的领域都要有所了解。许多具有通才特点的人认为他们可以做总裁工作了，但问题是，没有专业背景也是不行的。你首先必须在工程、营销、商业法、会计或人事管理方面成为一个专家。同样仅仅做一个专家也是不够的，总裁的视角和一个负责工程的副总裁的视角之间的主要区别就是总裁必须跳出
10、具体专业的范围，要能够从营销、生产和人事的各个角度看问题，尽管这同工程师可能发生矛盾。但他必须跳出工程师的范围从更广泛的角度看待各种职能。在组织内部往往只有一个通才岗位，那就是领导者。不通过通才的道路是不可能上升到那个岗位的。在通向领导者岗位的历程中你将发现必须在下面两者之间保持平衡：一现得非常出色。实际情况是，人们必须通过专家的道路，去得到通才的岗位!既要作好你的本职工作，又要愿意发挥领导作用，兼顾两者，这样才能逐步成为总裁。综上所述，只有一个通才和专才并重的领导者才能在纷繁复杂的情况和矛盾中，抓住起决定作用的主要矛盾和关键环节，集中精力加以解决，从而驾轻就熟，举重若轻，使许多困难的工作顺利
11、完成，各种复杂的问题迎刃而解，这是一种高超的领导艺术。事物的性质是由主要矛盾及其矛盾的主要方面决定的。在认识和处理问题中，只有抓住关键，才能使矛盾转化，事情得到顺利解决。同样，在领导过程中，只有专心致志，在杂乱无序的事物中，抓住关键，才能圆满完成任务。同时又可以在解决主要矛盾或矛盾的主要方面时避免顾此失彼，做到主次兼顾，着眼全局。系统运筹的艺术系统运筹的艺术在决策的实施或解决问题、分析住处民中，领导者面临的因素极为复杂，领导主体、领导客体和它们的外部环境都是一个巨大的系统，都是建立在现代高度社会化大生产、大科技这一基础上的系统。一个领导者要是不了解这些要素，不能全面分析和综合这些要素，并把它们
12、组成一个有机的整体，从而抓住其中的关键因素，就谈不到有效地实施决策，实现有效的领导。现代新兴科学，如运筹学、系统论、信息论、控制论为领导者提供了可靠的科学方法。首先我们来看一下有关系统论的一些问题，系统论是 20 世纪 40 年代由美籍奥地利学者贝塔朗菲创立的一门新学科。它是研究一切综合系统或子系统的一般模式、原则和规律的理论体系。目前它的方法已被应用于各种社会科学理论研究与现实社会实践中。尤其在管理学中，系统论得到了广泛的应用。系统是由相第作用和相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立状态不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系和关系，而一个企业或组织还是一个系统，要领
13、导这样一个组织就必须用系统论的观点来看问题做事情。从方法论上来看，系统工程是从整体上对系统的规划、研究、设计和运用进行组织和管理的科学方法，也是研究和解决庞大而复杂的管理问题的一种有效手段。管理学的系统论思想，实质上是在用系统的方法解决管理问题的发展过程中形成的。系统论在管理学中具有重要意义。首先，凡是组织，其内部各构成元素之间总是存在着一定的相互作用，整体和部分的功能总不能绝对的同一。那种构成元素之间作用较弱、结构水平低、系统特性不太明显的所谓管理非系统，只是管理系统的特殊形式。其次，系统概念是管理普遍具有的整体规律性的概括和总结，系统论归纳了管理的整体性及其和部分的相互关系。组织环境相互作
14、用，组织的构成及其发挥功能的一般规律性，恰恰构成了认识管理世界运动过程的一个“小阶段” ，构成了主体思维洞悉管理的系统本质的特殊纽结和特殊“尺度” 。它能帮助人们更深刻地认识组织内部各构成部分的相互联系和相互作用，从而能够从本质上更深刻地认识组织系统。特别是随着社会经济的发展和科学技术的进步，人们不仅研究和认识极其复杂的组织形态和运动需要运用系统概念，就是处理企业管理内部的经营、物资、财务、劳动工资等各个领域领导活动，也需要借助系统概念。只有从系统的角度去认识，才能正确地评价企业管理薄弱环节，取得和推动企业管理水平、领导能力的提高，创造出一个较有效能的企业新局面。所以，人们对企业管理活动进行全
15、面评价，也是离不开系统概念的。系统概念和范畴，不仅能够构成特殊的管理认识论的棱镜，而且还有着重大的管理学方法论的价值。系统观是领导者世界观的重要组成部分，系统论的产生和发展，不仅使系统概念闯进了管理理论体系之中，而且使人们对管理系统属性所形成的认识体系，即系统观，也成为领导者世界观的重要组成部分。我们知道，管理主体世界观乃是人们对于组织中的一切形态、现象、运动过程，以及对于整个管理主体世界的最根本的看法。而系统论所揭示的系统属性表明，整个组织不过早一个由无数层次的子系统所构成的更高层次系统；在这个系统中，任何给定的管理形态都是由其要素组成的有机统一整体；组织上的万事万物都自成系统或互为系统；系
16、统无所不在。这就是说，系统属性并非是管理的具体的、相对的属性，而是整个管理运动中一切形态和现象所具有的一种根本属性。系统观作为领导者世界观的重要组成部分，不仅因为系统性是管理的固有属性，而且还在于系统乃是组织式企业的又一基本形式。因为就整个组织而言，也不过是由无限层次所组成的一个纵横交错的立体网络系统。在管理世界中既没有脱离系统的管理，也不存在独立于管理之外的系统。另一方面，系统也是管理之间的一种本质的联系。因此，系统和管理运动是不可分割的。管理运动是管理的普遍属性的存在形式，它根源于组织的内部要素和周围环境的相互联系和相互作用。任何管理运动都包含着管理的不同要素的相互作用；而管理内部和外部的任何相互作用又都表现为运动。总之，科学的系统观，对于把领导世界观建立在更加牢固的科学基础上，是不可缺少的。特别是当今人们对组织的认识，无论宏观领域还是微观领域，都不断地向纵深发展，管理的认识对象业已扩大为各种极为复杂的系统客体。把管理的认识对象视为发展着的系统整体或复合体的系统，注意分析其中系统与管理环境、系统与管理要素、管理要素之间的关系。因此，把系统观作为领导者世界观的一个组
