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1、1、立项：需求分析 项目建议书 项目可行性研究报告 建设方立项步骤：立项申请书的编写提交审批 项目可行性研究 招标可行性研究步骤：初步可行性研究 详细可行性研究 项目论证 项目评估 项目可行性报告 编写提交获得批准承建方立项步骤：项目识别 项目论证 投标 建设方招标步骤：招标 投标 评标 选择项目承建方可行性分析内容：技术可行性 经济可行性 运行环境可行性 其他如 ：法律、社会、政 策 如何做好需求评审：分层次评审 正式非正式评审结合 分阶段评审 精心挑选评审人员 对评审员进行培训 充分利用需求评审检查单 建立标准评审流程 做好评审后续跟踪 充分准备评审 2、整体管理：项目启动 编制项目范围说
2、明书 制定项目管理计划 指导与监控项目执行监督与控制项目 项目整体变更管理 项目收尾项目范围说明书内容：目标 产品范围描述 项目边界 可交付物 验收标准 约束条件 假定项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 3、范围合同签订时范围管理：双方对范围达成一致认识 规定双方权利义务 变更约定 及违约责 任 明确合同中详细的条款计划阶段范围管理：编制项目范围说明书 制定项目范围管理计划 制定 WBS 执行阶段范围管理：执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录 建立项目干系人统一沟通渠道 建立整体变更控制程序并执行 加强对项目阶段性成果的确 认和评审全生命周期范围变更管理：建立一套严格 高效 实用
3、的变更程序 规定对用户范围的变更 请求 双方项目经理审核后 作出处理制定范围管理计划：专家判断 表格 模板 标准范围定义：专家判断 识别多个可执行法案 产品分析 制作 WBS：分解 WBS 模板 WBS 定义的工作包格式 滚动波式计划范围确认： 检查 提供相关成果证明范围控制： 偏差分析 重新制定计划 配置管理系统 CCB 变更控制系统 范围变更原因：客户的要求发生变化 项目外部环境变化 市场上出现的新技术 项目范围 计划编制有疏漏 项目组织本身变化 变更焦点问题：是否已经发生变更 对造成范围变更的因素施加影响确保变更得到一致认 可 变更发生时管理实际变更 4、进度 进度表种类：里程碑图 进度
4、网络图 横道图 进度变更流程：判断项目当前进度状态 对造成进度变更因素施加影响 查明进度是否已经 发生改变 变更发生时管理实际的变更 工作分解结构作用：详细说明为完成项目所必须完成的各项工作计划 清晰表示各项工作之间相互联系 帮助项目经理和团队有效管理项目所涉及的工作 定义了里程碑事件，向高级管理层和客户报告项目完成情况 进度保障方法：制定活动网络图 制定项目工作计划 建立项目监督测量机制 建立里程碑 事件 加强阶段性工作的确认和评审 建立评审机制 对发现的问题 及时纠正 变更管理 使 用项目管理工具 提高效率定义工具：分解 模板 专家判断 规划组成部分 滚动规则排序工具：确定依赖关系 PDM
5、 ADM 计划网络模板 调整提前滞后量资源工具：专家判断 项目管理软件 自下而上估算 利用已出版的估算数据 多方案分析历时工具：三点估算 参数估算 类比估算 专家判断 后备分析进度计划：计划网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 项目管理软件 假设情景分析应用日历 进度模板 调整提前滞后量 进度压缩 进度控制：进度变更控制系统 进度报告 绩效衡量 进度压缩 项目管理软件 资源平衡 进度比较横道图 偏差分析 进度控制内容：确定项目进度当前状态 对引起进度变更的因素施加影响保证变化向有利 方向发展 确定项目进度已发生变更 变更发生时管理实际变更缩短活动工期方法：投入更多资源以加速活动进程 指派经
6、验丰富的人员完成或帮助完成 项目 缩小活动范围 降低活动要求 通过改进方法提高生产率进度压缩工具：赶进度 快速跟进 5、成本 成本失控的原因：对工程项目认识不足 组织制度不健全 方法问题 技术制约成本估算：类比估算 参数估算 项目管理软件 确定资源费率 自下而上估算 供应商投标分 析 质量成本 准备金分析成本预算：准备金分析 成本汇总 参数估算 资源限制平衡成本控制：成本变更控制系统 绩效衡量分析 项目绩效评审 项目管理软件 偏差分析 预测 技术估算步骤：识别与分析成本构成科目 就已识别的成本科目 估算每一科目成本大小 对估 算结果进行分析 找出可替代的成本 对各成本构成比例进行协调预算步骤：
7、将项目总成本分解到 WBS 各个工作包中 将工作包中的成本分解到各项活动 中 确定各项成本支出时间计划和项目成本预算计划成本控制步骤：对成本造成成本基准变更原因施加影响 确保变更获得同意 变更发生时管 理实际变更 确保潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总资金 监控成本绩效 找出 与成本基准的偏差 准确记录所有成本基准的偏差 防止未经批准的不恰当的错误的变更投 入资源使用报告中 就审定的变更通知项目干系人 采取措施将预期的成本超支控制在可接 受的范围内 6、质量 质量管理流程：确立质量标准 对项目实施进行质量监督 将实际与标准比较 纠偏纠错 原则：以实用为核心多元要求 系统工程 职工参与和
8、管理 管理层一把手重视 保障消费者 权益 面向国际市场 以客户为中心 领导作用 全员参与 过程方法 管理系统方法 持续改进 基于事实的决策方 法 与供方互利的关系 制定项目质量计划： 成本效益分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能 展开 过程决策程序图法质量管理计划内容：质量责任 人员分工 组织结构 程序过程 质量控制方法技术 重点 质量管理资源 验收标准质量保证：质量审计 过程分析 质量管理通用方法质量控制：检查 测试 六西格玛 抽样统计 因果图 流程图 直方图 散点图 控制图 检查表 排列图 （帕累托图） 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序图 活
9、动网络图质量控制内容：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异， 消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成 本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目质量标准或项目具体目标。质量控制步骤：选择控制对象 为对象制定标准或目标 制定实施计划确定保障措施 按计划 执行 对项目实施进行跟踪监测，并将监测结果与计划或标准相比较 发现并分析偏差 根 据偏差采取相应对策 7、变更工序：提出接受变更 变更初审 变更方案评估 CCB 审核 发出变更通知实施变更 变更效果评估 变更后项目是否纳入正常轨道 基本变更流程：变更申请 变更评估 变更决策 变更实
10、施 验证 沟通 存档 8、项目人力资源管理：项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管 理人力资源计划编制：组织结构图和职位描述 人力资源模板 非正式人际网络 组织理论 组建项目团队：事先分派 谈判 采购 虚拟团队 激励理论：马洛斯需要层次 赫茨伯格双因素 期望理论 X Y 理论 领导与管理 影响和能力团队建设阶段：形成 震荡 规范 发挥 结束 团队建设：通用管理技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 奖励表彰 团队建设目标：提高项目团队成员个人技能 提高项目团队间信任感和凝聚力 创建动态的、 团结合作的团队文化 团队管理：观察和交谈 项目绩效评估 问题清单 管理项目团
11、队：跟踪个人和团队执行情况 提供反馈 协调变更 以提高绩效 保证项目进 度 管理冲突 解决问题 评估项目团队绩效冲突管理：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人 造成冲突原因：稀缺资源争抢 进度优先级 个人工作方式 项目高压环境 责任模糊 存 在多个上级 新科技使用 如何解决冲突：问题解决 合作 强制 妥协 求同存异 撤退资源冲突：建立资源分配原则 定期检查项目执行情况 根据进展和绩效对资源优先级进行 重新排列 必要时增加资源 外包 建立项目管理体系 设立项目办公室 统一管理项目9、项目沟通管理：沟通计划编制 信息分发 绩效报告 项目干系人管理沟通中保障（会议）：会议制度制定 沟通
12、计划中明确会议的时间 参与人员范围 放弃不必要的会议 明确会议目标目的 发布会议通知 会议开始前向相关与会人员发放资 料以让其有准备 明确会议桂策 如主持人等 会议过程加以控制 会议形成既要 会议后进行总结 保障会议的后勤工作 对沟通人员沟通需求和沟通风格进行分析 为每个人制定不同的沟通方法 对会议的决定 要落实到人 引入沟通模板 做好冲突管理多承包商的沟通管理计划制定：做好项目干系人分析，调研各个项目干系人的需求 发挥 总承包商带头作用和监理的协调作用 对公用的资源可用性分析 引入资源日历 解决冲 突 干系人对项目期望间的冲突和 资源冲突 建立健全的项目管理制度 并执行 采用项目 管理信息系
13、统沟通不利的原因： 沟通双方物理距离 缺乏良好沟通环境 缺乏清晰的沟通渠道 复杂的 组织结构 复杂的专业术语 有害的沟通态度 沟通计划编制步骤：确定干系人沟通需求 描述信息收集和文件归档结构 发送信息和重要 信息的格式 沟通计划编制方法：影响项目沟通技术的因素 采用多种沟通方式信息分发技术方法：信息收集检索系统 信息发布系统 绩效报告步骤：收集依据材料 项目绩效评审 项目干系人管理方法：调查项目干系人需求和期望 以了解干系人目标 目的 沟通层次 沟通时充分理解项目干系人需求以达成项目目标 干系人管理时 运用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法 干系人管理目标是使干系人对项目理解与支持
14、使干系人了解项目进展和有可能带来的影响 10、项目合同及采购管理： 范围划分：总承包合同 单项项目合同 分包合同 付款方式划分：总价合同 单价合同 成本加薪酬活动合同内容：当事人双方的权利和义务 项目费用及支付方式 变更约定 违约责任 签订时注意事项：当事人的法律资格 质量验收标准 验收时间 技术服务支持 损害赔偿 保密约定 合同附件 法律公正合同谈判过程：准备阶段 开局摸底阶段 报价阶段 磋商阶段 成交阶段 认可阶段 合同管理目标：确定信息系统实施和管理的主要目标 规定了双方的经济关系 是监理的基 本依据合同管理内容：签订管理 履行管理 变更管理 档案管理 合同管理方法：合同变更控制系统 买
15、房主持的绩效审核 检验和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 自动工具系统索赔过程原则：索赔有理性 索赔依据有效性 索赔计算正确性索赔步骤：提出索赔要求 报送索赔资料 监理工程师答复 逾期答复后果 持续索赔 仲裁申诉索赔原则：以合同为依据 注意资料积累 及时合理处理索赔 加强索赔前瞻性采购管理过程：编制采购计划 编制询价计划 询价招投标 供方选择 合同管理收尾 11、收尾 项目收尾内容：核实项目范围 正式验收 清理项目合同 处理遗留问题 进行项目移交 转移责任 整理项目记录 档案归档 进行成果分析 总结经验教训 释放资源 迎接新工作验收步骤：承建方自检 及时发现问题 系统试运行 15-30 天
16、运行记录 业主单位根据运 行记录提出运行报告 技术培训 系统竣工 满足合同合同涉及要求和业主认可视为竣工 由设计 集成单位编写竣工报告 项目初验 由甲方组织建立 承建方根据合同设计要求进行 初验 组织初验单位写出初验报告 项目终验 由业主单位及其上级主管、承建方以及不低 于百分之 60 的技术专家组成验收小组 推选组长副组长 3-7 人 终验竣工验收步骤：竣工验收小组组长主持验收 业主单位 集成商 建立单位 分别书面 汇报项目质量情况 合同履行及国家标准政策法律法规执行情况 现场检查项目总体质量 及功能抽查测试 检查参与各方的竣工资料 专家提问咨询 专家组认为需要进行的其他 程序 专家宣读验收报告 12、风险管理：制定风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 应对计划编制 风险监控 制定风
