关于构建电力专业化变电运行中心绩效管理体系的探索

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1、1关于构建电力专业化变电运行中心绩效 管理体系的探索论文摘要：以四川省电力公司下属的一个普通专业化生产车间为例，从绩效管理的目标确立、实施细则制定、绩效沟通面谈、绩效评价结果运用等多方面，对构建科学合理、积极有效的绩效管理体系进行了详细阐述，对企业构建绩效管理体系具有一定的指导作用。 论文关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践 绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理

2、的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。 一、企业现状分析 德阳电业局变电运行中心成立于 2008 年 9 月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、

3、安监科三个管理科室和 6 个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业 2010 年年底实行“集中监控、分区操作”2管理模式：1 个集中监控所和 5 个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内 70 座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。 变电运行中心目前有员工 178 人，其中管理人员 5 人，专业（管理）技术人员13 人，生产人员 160 人，占总人数的 90%。中心本部设在德阳市区，6 个生产班组分布在德阳的 5 个市县，人数多的有 31 人，人数最少的也有 18 人，每个班组设班组管理人员 3 人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建

4、设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内 70 座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011 年全年安全执行操作近 10 万项，办理工作票3000 余份，新投、改扩建变电站 20 余座），是该中心管理的一大重点。 二、构建绩效管理体系的探索与实践 1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手 德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从 2007 年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照

5、省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。 领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理3者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的 360 度绩效管理体系。 2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则 变电运行中心现有班

6、组员工占总人数的 90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。 同时，为加强对班组绩效考核

7、指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。 在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测

8、算才最后确定每项工作任务的分值。这样详4尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。 2011 年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差 87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。 3.动态管理考核标准，注重绩效管理的实效性 一套行之有效的绩效管理制度不能一成不变，需要随着企业改革、人员调整、实践检验而不断调整。在实际工作的开展过程中，变电运行中心绩效管理小组随时关注绩效管理过程，测算班组及人员的工作量变化，掌握班组反馈情况，适时

9、完善各项考核指标，做到绩效指标管理的动态化和实效性。 2009 年底、2010 年 8 月、2011 年初和 2012 年 4 月，变电运行中心收集并整理绩效管理过程中存在的问题，组织中心绩效管理小组和班组长进行讨论，先后四次修订、完善了中心绩效管理相关制度。班组的“积分制管理办法”也在中心工分制绩效评定标准的基础上，召开班组民主管理会，结合班组实际情况进行适时修改。该中心要求绩效评定标准执行的原则为：按时统计工分与按值移交记录相结合，中心统筹掌握与班组自行调整相结合，而事实上，班组也正是这样做的。 在绩效考核中，对于科室、班组负责人的行为要素考核往往是一个难点。为了解决这一难点，给考核者提供

10、更具体、可操作性更强的考核依据，该中心绩效管理小组四年来三次讨论修订变电运行中心团队负责人行为考核评价指标，对关键行为考核指标进行分类、细化。如 2012 年新增的“计划管理”指标，就是将 2012 年该中心新提出来“班组月度计划管理”工作与班组长绩效行为考核指标挂钩，该项指标的得分直接来源于中心对每个班组月度计划工作完成情况的检查结果。 4.注重沟通面谈，切实帮助员工改善业绩，为员工职业发展助力 5员工绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括绩效计划，绩效跟踪、绩效评价和绩效反馈四个管理环节。绩效沟通面谈是使这四个环节有机联系起来的关键环节，是使绩效管理真正“活”起来的“点睛之笔”。 变电运行

11、中心的领导认为：绩效沟通面谈是向员工灌输该中心绩效管理理念的好途径。让员工知道：考核他们，只是中心绩效管理的手段之一，不是中心绩效管理的最终目的。同时，绩效沟通面谈也能让管理人员了解到员工的真实想法，帮助员工化解思想矛盾，让他们愉悦的、全身心的投入工作。 运行中心要求班组每月公布班组员工的绩效工分得分情况，鼓励班组员工向班组负责人提出绩效申诉，但申诉的前提是有据可依、有据可查。班组负责人每月初必须要对上月班组绩效排序后三名的人员进行面谈沟通，与“落后”员工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效办法。对完成工分有实际困难的老员工、身体状况差的员工、怀孕员工，根据其体力情况，适当、合理的安排工

12、作，原则就是：不放弃任何一名想“挣”工分的员工，并帮助他们合理的“挣”到工分。 该中心每月公布各科室、班组绩效考核情况，并要求班组学习，让班组人员从自己和其他班组的考核、奖励情况吸取教训、总结不足、学习先进。值得一提的是，该中心领导专门指出，每一条考核原因、奖励原因都要既说清楚事件本身，又要提炼出一定的代表性，让班组、员工清楚明白中心批评什么、鼓励什么，对班组今后工作的开展起到一定的指导作用。 5.多方面运用绩效评价结果，调动员工参与绩效管理的积极性 要真正发挥绩效管理总抓手的作用，必须多方面运用绩效评价结果，使绩效管理不仅仅等同于绩效考核，也不仅仅与薪酬联系挂钩。变电运行中心的绩效考核结果不

13、仅仅与员工的绩效工资挂钩，还与员工年度绩效等级评定、员工的岗位晋6升、员工的培训发展、班组长岗位调整、标杆班组评选等多项管理措施挂钩。 班组绩效指标体系里的“工分制”、 “成长类”及“态度类”三类指标按不同的考核目的占有不同权重。绩效工资分配时， “工分制”指标占有 70%的权重，以显示绩效工资是员工工作业绩的体现。而考虑岗位晋升时， “工分制”指标就只占 40%的权重，“成长类”和“态度类”指标的权重相应增加为 35%和 25%。变电运行中心每半年按照员工的岗位晋升得分及岗位晋升面试成绩，动态调整员工现有岗位。至今为止，已调整生产岗位 128 个，占该中心全部生产岗位的 75.3%。 班组长

14、的绩效考核结果，也是评价班组长工作业绩，进行班组长岗位调整的重要依据。该中心的“班组长管理办法”中明确规定：中心每半年进行一次班组长测评，根据班组长季度绩效考核结果和班组员工民主测评来评价班组长工作情况。测评结果要进行排序，连续两次排名前三名的班组长评为该中心年度优秀班组长，连续排名落后的班组长将撤销班组长职务。三年来，变电运行中心班组长岗位调整了 8 个，占该中心所有班组长岗位的 44.4%。同时，变电运行中心还在班组民主推选后备班组长，对后备班组长进行 1-2 个月的轮岗锻炼，轮岗锻炼期间的绩效考核，也是后备班组长队伍建设的重要一环。 在员工的培训发展方面，有岗位培训的机会，优先考虑绩效考核得分靠前的员工。同时，将员工绩效评价作为掌握员工培训、开发及设计职业生涯的依据。 在标杆班组评选方面，中心班组的季度绩效得分与年度绩效得分实行年度累计排序，该排序作为班组每年参加上级单位对变电运行专业进行“标杆班组”评选的重要依据。 几年来，变电运行中心多方面运用绩效评价结果，充分调动了员工参与绩效管理的积极性，使绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事，也不仅仅是管理人员的事。它上有领导统筹和谋划，下有普通员工的参与和关注，公开、公平、公正的7绩效管理氛围，烘托出该中心积极、向上、进步的企业文化。