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1、运作管理运作管理第一章：运作的概念第一章：运作的概念1、产品与服务的主要区别：产品与服务的主要区别：（1）有形/无形（2）消费延后/消费在交付时（3）生产与交付-分开/同时（4）顾客参与度（5）适用性（6）可置换性（7）可存储/需排队（8）可运输性（9）质量感知（10）技术复杂性（11）用户定制化（P28）2 2、产品与服务的组合：、产品与服务的组合：（p8）例 汽车制造商既制造汽车，也会提供售后服务和保修服务。3、运作管理在整个组织中的作用运作管理在整个组织中的作用：首先，他们是业务战略的执行者，将抽象的概念，如产品设计等，转化成实际的产品和流程。 1其次，他们是良好运作的设计者，能给企业增
2、加竞争优势。 24、运作管理的职责运作管理的职责（图 1-5） （P15）5、运作管理与组织其他职责的关系运作管理与组织其他职责的关系：（1）运作管理与财务运作管理与财务：运作管理与财务交叉的领域运作管理与财务交叉的领域：（1）制定业务战略、 （2）计划和控制活动、 （3）决策、 （4）有效的资源使用、 （5）绩效提高与价值提升、 （6）捍卫有形资产与无形资产、 （7）公司治理与内部控制。其他领域其他领域：（1）准备与运作相关的生产预算、 （2）材料预算和其他运算；（3）确定与运作管理有关的成本和利益中心；（4）确定所生产的货品的成本；（5）确保运作管理掌握了所有与材料、劳动力、产品与方法相关
3、的成本资料；（6）配置生产等各种活动的一般管理费用；（7）存货估价；（8）监管并控制运作与绩效评价；（9）加工或外包评估（2）运作管理与营销运作管理与营销：（1）为运作管理以后的计划提供基础的销售供应预期; （2）与产品可得性相关的产品供应预期；（3）满足通过营销识别的顾客要求来增加竞争优势的产品创新；（4）确定产品数量、产品组合和产品范围；（5）与标准化和用户定制化相关的问题；价格政策；服务和售后(3)运作管理与人力资源管理运作管理与人力资源管理：（1）招聘、选拔和培训符合运作管理要求的人员；（2）与运作管理相关的人力资源来源计划；（3）与运作管理人员雇用相关的法律事宜；（4）与运作管理人员
4、相关的产业关系；（5）与运作管理人员有关的福利事宜（P16-18） 第二章：产品与服务的设计第二章：产品与服务的设计1、设计与竞争优势设计与竞争优势：（提高竞争力，需要强调产品设计的方面有）（1）对新产品或改建产品未来需求预测变得更为重要；（2）缩短引入新产品的时间以便抢在竞争者前进入市场；（3）缩短产品的生产时间。 （4）提高对产品方式和生产流程的重视程度；（5）提高对价值链、供应链和物流系统重要性的认识；（6）提高相关环境问题的重视程度；（7）强调产品的设计要“便于用户使用” （P32）2 2、产品与服务的设计流程：、产品与服务的设计流程：图 2-1 设计流程（P34）（1）准备设计摘要（
5、2）研究（3）初步设计（4）较佳设计的挑选（5）样品的构建、测试与通过（6）生产（7）内部评估3 3、产品设计阶段充分考虑的：、产品设计阶段充分考虑的：(1)提高材料、能源及其他资源的使用率，厉行节约；从选材上就将污染降到最低；减少产品使用对环境造成的长期损害；确保产品的计划寿命从环境条件上考虑起来最适当并且功能在其真个寿命周期内能有效保持；确保充分考虑了产品的最终处理；规定包装，使其能够便宜处理或再利用；将恼人的因素减到最低；分析安全隐患并将此降到最低（2）可拆卸设计（3）使用不污染环境的材料（P39-40）4 4、采购与供应在产品与服务设计中发挥的作用：、采购与供应在产品与服务设计中发挥的
6、作用：（1）改进设计的工具、 （2）标准化、 （3）模块化、 （4）价值分析与价值工程（P42）5、采购与供应在产品与服务设计中发挥的作用，可以应用的技术采购与供应在产品与服务设计中发挥的作用，可以应用的技术：改进设计的工具主要有三个方面：标准化、价值分析与计算机标准化、价值分析与计算机辅助设计辅助设计。标准标准就是反复使用的规范。产品服务或流程的标准化可以大大地降低设计成本；模块化涉及大批量地设计和提供零部件与服务，能够以较低的成本促进用户定制化；价值分析与价值工程价值分析与价值工程，其中价值分析是一个系统化的程序，目的在于确保在不降低质量、可靠性、性能和交付性的条件下以 最低成本达到必要地
7、功能，这通常是生产后的活动。价值工程是再生产前或设计阶段进行价值分析，因此价值分析最有可能提高的领域是产品设计与材料规格的修改，用低成本的材料代替高成本的材料，降低零部件的数量或增加零部件的应用，开发改进的生产方法或组装法；计算机辅助设计计算机辅助设计用计算机图像来做产品设计，可以提高设计者的生产力，创建设计/制造数据库，提供产品图形、尺寸、公差或材料规格方面的所需信息，有能力实现“按费用设计”更好地控制设计成本、开发成本与制造成本，可以生成计算机辅助制造所需的数据与说明书，推动计算机基础制造。 （P42-45） 第三章：运作网络的设计与管理第三章：运作网络的设计与管理1、确定运作网络所考虑的
8、因素确定运作网络所考虑的因素：可行性因素，包括技术可行性、运作可行性、经济可行性、进度可行性；盈利因素，包括有 1 2形收益、无形收益；财务因素，绝大多数网络设计的目标都是优化长期的收益率，收益率涉及网络的设计与使用过程中对资金 3流入的考虑：资金的流入来自利润通常利润越大，资金流入越多，资金的流出通常出现在对网络的开发、使用和运作中。组织结构；整合，包括水平整合和垂直整合；外包。 （P52-55） 4 5 62、整合的定义整合的定义：就是协调各种结果以达成共同目标。整合分为水平整合水平整合-指通过兼并、收购、接管等方式获得对竞争对手所有权的战略；垂直整合垂直整合-指获得对本供应商、分销商和竞
9、争对手的控制权（P54-55）3 、外包的定义外包的定义：是指一个组织将通常由自己组织内部提供的服务转为由另一家公司提供。通过外包，组织可以专心自己的核心运作，外包范围从 IT 服务到配餐服务和保险服务。 （P55）4、流程系统设计的关键问题流程系统设计的关键问题：表 3-3（P66）5、制造流程设计中的关键问题：制造流程设计中的关键问题：（1）机械。该流程如何工作？出现了什么情况及为何出现（2）经济。长期成本与短期成本各是多少？（3）时间跨度。制定需要多久？一经制定，完成单件需多少时间？（4）局限性。不能做什么？在可接受的时间/成本框架内什么很难做？（5）不确定性。什么可能出错？大家担心什么
10、？哪些是可预测的，哪些不可预测？（6）技能。什么无法自动完成？学习流程本社或管理该流程需要多长时间？（7）灵活性。该流程对变化的反应度如何？哪些容易改变？哪些不容易？（8）可靠性。该流程达到哪些公差？这些公差的重复性如何？（P67）6、基本布局类型：基本布局类型：（1）固定位置布局固定位置布局。通常适用于易碎产品、超大体积产品或过重不易搬动产品的项目中。优点是，将必须移动产品的次数减到最少。劣势：机械、材料与工作人员必须转移到产品制造现场；工作空间可能有限制；现场保障要求高，以防止偷窃与破坏行为；环境条件、运输困难及排水，洪水或地基意想不到的现场问题可能会影响计划。 （2）流程布局流程布局。就
11、是根据需要制造或组装产品或提供服务的顺序，来安排各种活动。流程布局运作的一个特征就是，要求有相当的产品或人员的流动。优势：工作流平顺、简单、有序；产品或服务的处理可以预期、有系统，可以实现自动化；工作流的平顺使得流程控制相对简单；空间能高效利用。劣势：高昂的处理与运输成本；由于被处理项并不总是按相同方向流动，可能需要更复杂的控制体系；流程间转换会造成延误；对部分运作人员有更高的技能要求，要求必须能够应对种种加工需求。(3)产品布局产品布局.适用于需求稳定、产量高的大批量生产或重复性运作。产品布局要求产品按阶段顺序沿着一个方向随着装配线移动，并始终保持同样的模式。产品布局中使用最常见的搬运设备就
12、是可以规定速度的或根据装配线工人速度来确定的传送带。装配线平衡是产品布局设计中的一个重要因素。在装配线上，必须以固定的顺序完成一组固定的运作。每个运作都要求有一个时间宽限，这可以从工作研究与方法研究中得出。（P69-71）7、布局类型与流程类型的关系布局类型与流程类型的关系：图 3-15 及图 3-16（P75-76） 第四章：资源计划和控制第四章：资源计划和控制1、战略性能力计划：（1）导致需求变化的原因导致需求变化的原因：需求会因为很多原因如季节性、时尚性或环境因素（2）长期的生产能力决策重长期的生产能力决策重要性的原因要性的原因：生产能力有效地限制了可能的产出率；生产单元的成本越高，运作
13、那一单元的成本就越高；一旦长期的生产能力决策开始执行，主要成本就难以该改变。 （3）避免长期生产能力投资的策略避免长期生产能力投资的策略：分包生产、外部采购、合伙共有及合资、联盟、合并或纵向或横向整合（4）扩大或平滑战术上或运作上的生产能力的方法扩大或平滑战术上或运作上的生产能力的方法：增加预防维护来降低停机时间；对员工采购激励制度来提高生产率；提高机械化或自动化水平；采取分包生产或外部采购的运作方式；改变产品组合或服务组合；采用加班或倒班的工作方式；增加产品产量；消除瓶颈；改进设计来减少运作（P165-166）2 2、排程工作：、排程工作：就是在组织的资源使用上的安排时间，它是所有组织内都会
14、发生的活动。生产商必须对机器、材料和人力资源的配置进行安排，以便满足客户的要求。医院要对入院、床位、X-射线的使用、手术室的使用，再加上支持服务如照料和清洁工作排程。服务机构中的排程在一些方面与生产中的排程不同，因为服务不能储存或保留在仓库中，而且对服务的需求常常是随机的和不可预知的。服务排程的主要目的是在整个机构内获得一个顺畅的用户“流” 。实现这一点，通常要是服务用户的数量与服务机构的生产能力相匹配，一般采取某种形式的预约制度。 （P167）3、高产量系统中的排程高产量系统中的排程：（1）装配线装配线：产品是单个品项；连续流连续流：从开始到结束，原料流是连续的或几乎是连续的（2）两种高两种
15、高产量系统的共同特征产量系统的共同特征：产品品种少；在制品数量低(P167-168)4、生产线平衡的目的生产线平衡的目的：是确保组成装配线的每个顺次的加工中心的生产能力是基本相近的，以便使生产线以最低停工时间和最少“瓶颈”获得想要的产量。瓶颈瓶颈是指沿装配线中任何延误产品流动的工作中心（P168）5 5、中等产量系统中的排程：、中等产量系统中的排程：通常被称为成批排程。成批排程的主要问题域确定批量大小有关。批量-这部门的主要问题是找到最佳时期-它可以使设置成本和库存成本最小化。随批次的增大，设置成本会增加，库存成本会降低。对单一产品的经济生产批量的对单一产品的经济生产批量的计算公式。计算公式。
16、 （P171P171）6 6、低产量系统的排程：两个基本议题是：加载和排序。、低产量系统的排程：两个基本议题是：加载和排序。 （1 1）加载。）加载。是将工作指派到工作中心；加载加载可以是有限制或无限制的。有限制加载要考虑工作中心的有限的生产能力；相反，无限制加载则不用考虑生产能力的限制。加载包含排程和排序加载包含排程和排序。排程排程就是为特定的任务指定开始和结束时间的工程。排序排序就是确定任务进行的顺序。前向排程前向排程是从“现在”开始，在每个涉及的运作中安排每一项任务。后向排程后向排程是从估测的完工日期开始，在整个要求的运作中从后向前安排。图图 4-54-5 甘特流程图甘特流程图及表表 4-34-3 甘特图的有限甘特图的有限和不足和不足（2）排序排序。排序就是确定正在进行中的任务的顺序。次序将利用特定的优先权规则来决定。优先规则可以划分为：图优先规则可以划分为：图 4-64-6.优优先规则的有效性的绩效指标先规则的有效性的绩效指标：工作流程时间、竣工时间、工作延误、工作跨度、在制品清单、利用率（P172-176）7 7、预测技术分为两大类、预测技术分为
