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1、 异质性金融企业的空间选择 外语系 11 英语四班 林梦婷 1102000408摘要：摘要： 企业的总体技术水平和要素组合等的差异不能解释企业的独特性 。造成企业异质性的惯例主要包括 :企业积累的经验与知识的专用性 、企业对其积累的经验与技巧有意识的保护以及积累的经验 、知识被磨损的程度 。虽然技术与规模对企业的绩效有着重要影响 ,但它们不是造成企业差异的主要因素 。新-新贸易理论对企业异质性内涵有两类阐述,一类是企业生产效率(efficiency)的差异性,一类是企业产品品质(quality)的差异性;这意味着不同的出口产品价格(fob 价格)空间分布特点,前者认为出口产品价格随着地理距离增
2、加而减少,后者相反.本文利用中国对各国 Hs92 版本六分位出口数据进行了经验分析,发现中国出口产品价格随着地理距离增加而减少;这说明中国出口企业实行低价竞销策略;改变中国企业的竞争策略成为中国出口贸易可持续发展的微观基础.关键词：关键词：企业异质性;地理距离;空间选择；战略方式 正文：正文：一、什么是金融企业的异质性一、什么是金融企业的异质性 异质性在实际中并不常见。它在铺天盖地的“同质化”产生的同时就产生了，是它的对立面。 “当你三折就能拿到机票的时候，当你300块钱就能买到手机的时候，当你买一袋奶就能获赠一袋的时候，当你面对着众多的红酒不知如何取舍的时候，当你免费就能得到几次 IT 或英
3、语培训的时候，你已经置身于同质化的时代。经济全球化应该是同质化的源头之一。现代化的机械大生产，导致了各种 OEM 厂商的出现。对短期利益的追逐，是同质化的源头之二。什么东西一好卖，大家纷纷效仿。技术含量较低的行业，最开始出现同质化。皮革制造企业，食品加工企业技术含量比较高的行业，技术被几个大企业掌握。同一个，或类似的标准所生产，也自然避免不了同质化。比如 PC 产业1995年之后，软件产业日渐兴旺，同质化问题也便开始困扰此行业。 ” 这就是“同质化”。既然“同质化”的概念已经讲明了，行业的异质性也就不难理解了吧。简单来说就是：服装行业企业应该采取与众不同的战略，力争引领潮流或市场，也只有奔跑在
4、最前端，才可能不被同质化的浪潮淹没。那么需要具备什么？领先的技术创新能力、高层管理超前的意识等等，其研究的重点就是差异性，也就是所谓的异质性。异质性意味着不可替代性，异质性越强，替代性越弱，竞争性也越小，完全的异质性也就意味着没有替代性，也就意味着不具有竞争关系。从这个层面上理解，提高核心竞争力的主要手段就是通过构建异质性，消减竞争关系 服务创新是指在服务过程中服务企业应用新思想和新技术来改善和变革现有的服务流程和服务产品，提高现有的服务质量和服务效率，为顾客创造新的价值，最终形成服务企业的竞争优势。本文研究金融服务创新过程模式及特性，并试图揭示服务创新和技术创新的不同之处。二、金融企业异质性
5、的战略方式二、金融企业异质性的战略方式 既然“异质性”能够化解竞争关系，进而增强企业核心竞争能力，那么构建异质性当然是企业的重要任务了。关键是企业如何发现并制造差异，构建怎样的“异质”。如可口可乐公司依托的是其独特的配方，微软靠的是超时代的前卫核心技术，茅台依赖的则是百年品牌等等。而我们该靠什么？一个学者说得好：“超越竞争对手的方法并不是跑得比他更快，而是选择一条更合适的跑道”。这说明了一个朴素的真理：那就是企业必须整合自身的优势资源，扬长避短，找到适合自身发展的捷径，请内外智囊、广证博引、认真调研，制订一个适合企业自身特点的“异质性”发展战略，为企业及全体员工拟定一个“憧憬”。 “憧憬”就是
6、目标，就是方向。卢梭说得好， “每个人都为憧憬而活着”。企业也是这样，没有战略目标的企业是不可思议的。一谈战略目标，大家都会觉得既抽象又神圣。其实制订异质性战略1异质的机制 企业要持续发展，必须探索建立现代企业制度，形成一个相对规范的法人治理结构和约束机制，与传统的经营机制彻底决裂，真正做到各司其职、相互制衡。但关键是决策和经营层必须摒弃传统，转变观念，既不能论资排辈，也不能唯学则优，要力求达到易经所倡导的“刚柔相济、阴阳互补”的境界，与其他企业形成机制上的异质性，达到快速、高效的运行目标。2异质的产品 企业的管理 产品是企业赖以生存的基础和灵魂，知名的企业肯定和必须拥有知名的品牌产品，如：“
7、松下电器”、 “奔驰轿车”、 “长虹彩电”、 “青岛啤酒”等。企业要生存和持续发展，首先应在目标战略上决定一个会被市场持续认同的异质于其他企业的所谓“拳头产品”，使之既能被市场普遍认同，又尽量不被复制仿冒，避免构成竞争关系。这就要求企业在战略产品的功能、形式、技术含量乃至服务上与其他企业形成鲜明的异质性，从而有效地消减竞争要素，进而提高产品以及企业的市场竞争能力。所谓科技创新，新就是异，创新就是创异。异质的产品必将为企业带来异质的效益，从这个意义上说，创造卓越的异质产品，必将是今后科技创新的核心内涵和必然追求。所以技术和产品创新目标也应是企业发展战略目标中的重要内容。3异质的管理 管理始终是企
8、业持续发展的永恒主题，企业持续发展过程中的管理机制与管理模式的创新，将会直接影响企业的兴衰。所以构建异质的管理模式，实施科学的管理手段，也将是企业持续发展的源泉。当然，管理也是一门复杂和深奥的课题，国内外有多少专家为之倾注毕生心血，如：通用的伟尔奇、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等，但到目前为止尚无适用所有企业通用的管理模式，所以管理的核心是构建结合自身特点的异质的管理模式。目前被大部份成功企业所认同的以“三标二证一体系”为特征的管理模式还是具有一定的参考价值和可运作性的，可以作为企业发展战略中管理模式的借鉴。所谓“三标”就是要求企业建立结合自身特点的、系统的管理标准 、 工作标准和技术标准 ，
9、“三标”的建立也就是为企业设立一个运作规范和行为标准。所谓“二证”，即是企业通过二个认证体系：第一个是以 ISO9000-2000、ISO1400及 ISO1800等为核心的质量、环保、安全保证体系，第二个就是以德国的 GS、欧共体的 CE 和美国的 UL 为代表的产品质量认证体系。 “一体系”就是以 MRP-、ERP、OA 以及 CAD/CAE/CAM 等为特征的数字化管理体系，它实质上就是为企业设定了一个运行模式和一个操作平台，更为企业建立了一个能透视和传递内外信息的窗口。规范和科学的运行机制不但能提高企业的运行效率，还能从一定意义上规避经营风险。所以独具个性、异质的管理模式，是促进企业持
10、续发展的有效助推器，也应是企业战略中的一个主要目标。4异质的文化 21世纪的经济竞争将在很大程度上取决于“文化力”的竞争，因此企业在抓好生产经营的同时应高度重视企业文化建设，进而提高企业干部员工的整体素质。企业应以 CIS 为先导，集思广益，构建企业文化战略，启发全体员工自觉参与企业文化建设，通过互动沟通，形成共同的价值观，提炼出具有鲜明个性的文化理念、战略目标、经营宗旨、企业精神等文化要素，编制成VI 手册 、MI 手册 ，为企业文化构建一个基本的框架，通过外部的品牌形象、内部的识别系统和理念精神，形成一个独具个性，具有异质性的企业文化，使之成为全体员工的行为习惯。企业的发展，最终靠的是人，
11、当所有的干部员工都统一在同一理念、目标、行为习惯时，才有可能创造出辉煌的业绩。所以具有鲜明个性的、异质性三、 异质性金融企业的空间选择异质性金融企业的空间选择 战争中的地形是影响交战结果的重要因素，如孙子兵法所言：“地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。 ”，不同的军队都有适合自己作战的地理条件，坦克在平原地区是攻守兼备的作战武器，但是如果是在水乡作战就可能深陷泥潭，寸步难行。同样，市场竞争中也存在者不同的“战场”，不同的“战场”上的竞争形式不同，能够生存下来取得市场地位的企业的素质要求也不同。IBM 的前总裁郭仕纳在其自传谁说大象不能跳舞中骄傲的宣称：“如果大象开始跳舞，那么蚂
12、蚁就必须退出舞台。 ”实际的竞争状况并不是这样，大象有大象的舞台，蚂蚁有蚂蚁的舞台，在适合大象生存的环境下，蚂蚁固然是微不足道，无与争锋，但是在适合蚂蚁生存的环境下，可能蚂蚁生存的很好，大象却要给饿死了。事实上，虽然 IBM 是 PC 的创始人，但自从 PC 问世以来，IBM 在 PC市场上并没有捞到太多的便宜，开放 PC 构架以后，一大批名不见经传的“蚂蚁”迅速崛起，事实是“大象”IBM 恰恰败在了微软、英特尔、康柏、戴尔这些原来在“大象”眼里只是小“蚂蚁”所组成的“蚂蚁军团”的手下。这只是从“大”与“小”的角度来看市场空间与企业自身的匹配性，实际上，一个市场空间除了市场规模的属性，五力模型
13、决定的竞争特性，诸如影响因素的多少，变化速度的快慢、关键成功因素、稀缺性资源的位置、不确定的程度和性质都是影响一个企业是否可以在一个空间中生存并获利的重要因素。而一个企业的通过能力、文化、风格等因素建立起来的“个性”越强，它的选择性就也越强烈，就是说对适合它做的事情会特别顺手，而对不适合它做的事情也会特别排斥。相反，反倒是那些还没有形成鲜明企业个性的企业，只要有钱，似乎什么业务都可以做。但是，没有个性的企业虽然没有进入的“自身障碍”，却也不容易建立其在目标市场的强大的竞争优势，最终被有个性的企业驱逐出场，只好把眼光再去盯上新的“机会”，这就是企业所谓的“机会型”生存的时期。而有“个性”的企业，
14、虽然看起来机会减少了，但是却能把有限的机会发展成真正有实力的业务，这就是所强调的战略意义上的“机会型成长”。海尔是中国改革开放之后成长起来的优秀企业的代表，从1984年到1992年，一直专业化的在冰箱市场上精耕细作，不但建立起了一个高端的市场品牌，而且形成了具有鲜明特色的管理制度、风格、文化、体系等企业“软资源体系”，1992年之后，海尔利用这些“软资源”，采取“激活休克鱼”的方式进入同样属于白色家电的洗衣机、空调等行业，很快在这些业务上取得了同样的市场地位。海尔的势头之盛在家电领域一时被认为是“无坚不摧”，所以，当海尔准备挥师进一步进入彩电、手机、电脑等市场时候，引起了这些市场上的在位企业的
15、极大恐慌。但是海尔没有能够继续延续在开拓洗衣机、空调市场时候的辉煌，彩电、手机市场上强差人易，而在电脑市场上更是一度铩羽而归。这固然由于市场上遭遇的竞争对手的实力不同，更深层的原因还在于：诸如彩电、手机、电脑等电子产品市场，是和冰箱、洗衣机、空调等白色家电市场在市场属性上差别非常大的市场，白色家电的竞争主要是产品质量、可靠性的竞争，而电子产品在质量之外，更要求产品开发的多样性、速度等，围绕白色家电的外围资源都是企业可以强势掌控的，而诸如彩电的显像管、电脑的微处理器和操作系统做为影响产品的性能和价格的主导因素，制造企业只能被动的跟随。这就是说，两类业务要求的企业的管理节奏不同、决策方式不同。如果
16、是一个“弱个性”的企业，这种冲突还不会很明显，但是对于海尔这样比较“强个性”的企业来说，则必须经过深层的变革之后才能适应。俗话说“虎落平阳被犬欺”，老虎尽管是百兽之王，威猛无比，但老虎只是在自己的地盘上才能发挥出威力。没有任何一个企业可以在所有市场上都能建立起超越对手的竞争优势，相反，企业对一种角色的适应性越强，对其他角色反而会产生更大的排斥。企业在战略空间的选择，就是寻找能够发挥自己威力的地盘。改革开放以来,中国创造了令世人惊叹的经济增长,但同时东中西部的经济差距也越来越大。最近的一些研究文献开始注意到企业异质性、企业选择和资源在企业之间的重组对区域发展的作用;此外异质性企业生产率动态研究的理论、方法和工具也极大地拓展了人们认识区域差异的思维空间。本文从企业发展微观视角出发,提出了区域企业异质性的概念,并在此基础上建立了区域企业异质性与区域差异的内在机理模型,最后从资本来源与流动、集聚程度、技术创新三个方面为缩小东中西部区域差距提出政策建议
