XX有限公司人力资源管理问题分析报告

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1、XX有限公司人力资源管理问题分析报告第一部分：人力资源现状 1.1 公司背景 略 1.2 公司的人力资源现状 我们根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工32 人，其中，全 职人员 27 人，兼职人员 5 人；管理层人员4 人，占 14.8%；市场人员 8 人，占 29.6%；技术人员 8 人，占 29.6%；市场辅助人员2 人，占 7% ；行政人员 5 人， 占 18.5%。该公司人员结构基本符合市场需求，在技术方面右一定程度的科技含 量。公司人员结构如图11 所示：图 11 1.2.1 管理人员 管理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的4 人。 公司管理队伍的年龄结构较为

2、合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26 岁，结构缺陷主要是较多管理人员是技术出身，缺乏专业的管理方面的培训。专 业方面以技术类 (75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及 专业结构分别如图1-2、1-3 和 1-4 所示：图 1-2 图 1-3 图 1-4 1.2.2 技术人员 公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6 岁，22-25 岁的年轻人占 87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新 技能，如计算机辅助设计技能， 劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员 的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业，本科和本科以上学

3、历 的技术人员仅有 1 人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-6、1-7 所示：图 1-6 图 1-7 1.2.3 市场人员 公司从事市场拓展和开发的员工，共计12 人（包括 2 位管理层和 2 位市场 协助人员） 公司的市场人员在公司所占的比例最大（44% ） ，公司的盈利能力很大程度上 取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30 岁以下的市场人员占了 绝大部分（ 75% ） ，平均年龄 24.6 岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进 程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。 市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9 及 1-10 所示：图 1-9

4、图 1-10 第二部分人力资源管理现状分析诊断 2.1 概述该公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断提升， 但是由于企 业文化、 体制等企业自身的原因， 人力资源管理仍然存在着观念滞后、 结构不全、 功能不到位、 职能未充分发挥等问题， 而且已严重影响和制约着该公司未来的发 展。 2.2 公司人力资源管理方面存在的问题 2.2.1 公司对人力资源没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理理念，没有将公司人力资源管理与公司 战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管 理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚 处于行政事务性

5、结合阶段， 没有起到为企业高层战略决策提供依据的作用。公司 长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设 岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面， 公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常 徘徊在投资观与费用、成本观之间。 一、对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配 备，各类人员的专业知识、技能培训； 二、在对员工轻培训重市场，说多做少。 2.2.2 公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经 理的一项日常性工作， 但目前公司管理层对此认识不足。公

6、司管理层除两位总经 理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识， 难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理 意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。 2.2.3 组织架构 企业组织架构应为企业战略服务，但它又受企业所处环境、 技术、任务类型 性质、人员情况等因素制约。 企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并 对相关因素的变动进行设计、 调整。依此设计思想衡量， 公司在进行组织结构设 计的时候没有树立的思想， 未能根据企业所处环境、 技术、战略、 任务类型性质、 人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为

7、：公司体制尚未明确定性； 部门职能界定不清、 岗位职责界定不清， 部门协调机制不健全、 部门之间缺乏交 流和合作等。 2.2.4 人力资源规划 1、缺乏发展观、动态观 人力资源规划是一项持续的、 动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合， 随着公司战略目标的改变， 不断地进行调整和完善， 平衡人力资源的供给和需求， 使企业对环境适应能力更强， 更具有竞争力， 从而保证企业目标的实现。 但从公 司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头， 脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。 2、缺乏人才市场观、竞争观 对于公司所需要的技术、 设计人员

8、和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规 划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、 保 留方面缺乏竞争力。 3. 缺乏人力资源战略规划 首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目 标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实， 无法吸引和保留优秀 人才、难以调动员工积极性。 2.2.5 工作分析 现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定， 围绕 战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工 作内容、工作应达到的指标和标准、 工

9、作环境条件及岗位任职者资格成为必须首 先考虑的问题。 工作分析是招聘、 培训员工的标准基础， 是对员工进行绩效考核 的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。 1、公司对工作分析的重要性缺乏认识 公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，公司并没有认识到工作分析是 人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性 很强的工作， 因此公司从未进行过规范、 科学的工作分析， 没有工作分析如何安 排合适的人员到岗位上。 2、公司缺乏对部门职责的科学界定 部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定， 然后将部门 职责分解到部门中各位任职者， 才能制定出科学的岗位职责。 公司

10、只对几个部门 制定了比较粗略的部门职责， 缺乏科学性。 可见，公司应重新科学地界定部门职 责，才能制定出客观、合理的岗位职责。 3、公司对工作职责的描述不明确 首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化， 未能明确地界定任职者 的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的 现象。 我们宏智瑞达对公司员工完成的20 份有效问卷的调查结果进行了分析。在 公司员工对问卷 “你认为你的职责范围是否清楚”的回答中， 可以清楚地看出有 接近两成（ 25% ）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图 2-1）图 2-1 4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析 依据人力

11、资源管理的原理， 按工作环境、 休息时间和工作条件对员工绩效的 实现、薪酬设计具有制约作用。 而公司原来制定规章中， 只关注任职者的工作职 责，缺乏对工作环境、 休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和 改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95% 的员工不太满意公司现行休息制度和 劳动时间（如图 2-2） 。员工主要对休息制度和劳动时间的意见是： 1. 一周应实行 5 天工作制。 2. 无午休 3. 早上上班时间过早 （早上上班时间为8：30分，下午下班时间为 17： 30 分）图 2-2 2.2.6 员工培训开发与职业发展 人才是企业发展的助动力， 培训开发是人力资本投资的重要形式，

12、是开发现 有人力资源和提高人员素质的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技 能的开发上， 更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共 同发展的学习型组织。 对员工进行培训开发， 也是企业吸引人才， 获得竞争力的 重要因素。在公司员工对问卷“如果公司提供哪个条件时， 您愿意为公司尽全力” 的回答中，可以清楚地看出，65% 的员工需要公司对其进行培训。如图2-3 图 2-3 人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言， 都至关重要， 从公 司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配， 人尽其 才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说

13、， 能够充分实 现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。 通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果， 我们发 现公司目前在培训和发展方面存在如下问题： （1）培训缺乏系统性 调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。（2）缺乏对培训的战略认识 培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发 展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的 不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力 的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。 （3）缺乏对培训的需求分析 公司从没有从企业战略目标、 岗位工作内容及其

14、标准、 绩效考核的结果中去 发现企业的培训需求。 目前公司所做的培训， 大多着眼于短期任务的完成上，整 体长远规划不够， 缺乏战略指导。 公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩 效考核的结果， 分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原 因、次要原因和偶然性因素。 （4）缺少评估和反馈环节 由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结 束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、 全面地评价 培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义，这 样这次培训基本上就没有任何意义了。 （5）缺少员工职业生涯规划 公司缺乏对员工

15、能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线， 在 决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对 公司和个人发展也不利。 2.2.7 薪酬 在人力资源管理的各项职能中， 薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅 关系到个人的利益， 也牵涉到企业的发展。 作为企业对员工所付出的劳动的一种 回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、 最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更 象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激 发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。 宏智瑞达结合问卷调查的结

16、果， 基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问 题。 （1）员工对薪酬问题的意见 问卷薪酬问题是公司讨论最多、 员工意见最大， 也最棘手的人力资源管理问 题。员工对调查问卷的结果充分反映了这个现实。调查结果显示：90% 员工对公 司的工资待遇和福利待遇感到不满（如图 2-7 所示） 。80% 的员工同意对薪金制度 考核。 （如图 2-8 所示） 。图 2-7 图 2-8 2、公司薪酬管理存在的问题 （1）公司未进行科学的工作评价 进行工作评价是薪酬设计的基础， 其主要目的是衡量企业内部每一项工作的 价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作， 评价的结 果会成为确定薪酬的根本依据。 工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成 工作所需要的技能、 工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风 险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并借此 制定合理的薪酬体系。 公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性 等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补 偿而产生强烈的不公