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1、1谈乐购复合式商业经营集团核心能力研 究论文关键词：零售企业 核心能力 论文摘要：乐购商业流通集团成立于 1997 年，总部位于上海，由国内著名的食品生产企业顶新国际集团与全球第三、英国第一的零售企业特易购（TESCO）共同控股。该集团无论在税收、就业、提升商业水平及经济发展方面都做出了积极贡献。 随着零售业的全方位对外开放和外国零售企业的全力扩张，我国大中型零售企业普遍感到空前的竞争压力与生存危机。因此，逐步形成自己的核心能力，对乐购等中国大型零售业来说就显得更为迫切了。本文通过对乐购复合式商业集团现状和存在问题的分析，提出改进建议。 一、乐购集团简介 自成立以来，乐购秉承“我们比任何人更为
2、顾客尽心尽力”以及“设身处地，推己及人”的服务理念，不断开拓国内市场。截至 2008 年 10 月，乐购共拥有 58 家超级大卖场，零售面积高达 480，000 平方米，共拥有 17，600 名员工，每天为 300 多万名顾客提供服务。现有“超值”和“TESCO 乐购”两个自有品牌产品。 目前，设立总公司与单店组织。总公司下设总经办、管理部、资讯部、财会部、工程部、营运开发部、企划部、食品商品行销部、百货商品行销部、电子商务事业部；单店下设食品部、百货部、客服部及直属行政单位。 二、乐购集团的现状及存在问题 2（一）乐购集团的现状。乐购以“顾客导向，服务导向，生活导向”宗旨引领零售业走进新世纪
3、，永远追求顾客所需，提供超值的商品，以最佳的服务，为消费者创造欢乐、舒适的购物环境，让顾客体验全新的购物休闲生活方式，对会员及顾客的回报无止境。 （二）乐购集团发展中存在的问题 1、快速扩张能力。经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业扩张能力的主要指标。虽然目前乐购处于快速发展阶段，快速扩张能力有所提高，但与外国零售企业相比其快速扩张能力差距还很大。 2、营销技术能力。企业的生存和发展是建立在不断提高营销能力基础上的。乐购在运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、敏锐捕捉市场需求等营销技术能力方面有待提高。 3、成本控制能力。乐购的采购成本、物流配送成本的控制能力较国际领先水平有差距，
4、因此存在商品价位高的问题。 4、人才聚集能力。企业的中高层管理人员多数属于经验型人才，这一部分人在经验积累上是足够的，但受到文化层次、知识结构等因素的制约，上升空间有限，应对新一轮的国际化竞争显然力不从心。 5、品牌价值能力。外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为 5%，尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近 100 亿美元。乐购的发展目标应该是培育出一个具有国际知名度的品牌，使品牌形象深入人心。 三、改进建议 40 年前，一家从美国西部偏僻小镇起家的乡村杂货店，一路过关斩将，如今它3以全年 1，913 亿美元的销售菜单跃上全球零售业老大的显赫位置，沃尔玛创造了一个惊天动地的奇迹。如
5、果我们解剖沃尔玛的根系，可以发现它包含了以顾客利益为导向、与供应商的协作、对物流配送系统的管理和对供应链信息的管理四种能力。零售市场被如此的瓜分，乐购该如何改变现有状况，积极应对外国零售企业的挑战，笔者有以下几点建议： （一）瞄准顾客价值。顾客群的特点不同，顾客价值是不一样的。高端顾客看重商品和服务满足自己偏好的有效性；低端顾客对价格高度敏感。至于中端顾客，往往既重价廉又要物美，因此沃尔玛能用“天天平价”加“超值名牌商品”打动他们。据此可知，乐购集团需盯住一类顾客群和他们的偏好，想方设法满足其需要。 （二）取舍经营活动。所谓取舍，就是要明确如何为此类顾客创造界定价值，哪些经营活动是必不可少的，
6、而哪些又是完全不必要的，这叫有所为有所不为。并不是经营范围越广越好，承诺的服务越多越好，反而会有负面的影响。 乐购在战略定位后，一定要抓住如何为顾客创造价值的核心问题，敢于取舍经营活动和经营品种。要坚决克服经营范围和经营品种毫无特色、千店一面的传统习惯，紧盯顾客群的需求偏好和消费难题来调整商品范围、增减商品种类、改变服务内容，旗帜鲜明地突出自己的服务对象、服务宗旨、服务品种和服务特色，由此来吸引服务对象并培养忠诚顾客。 （三）整合系统能力。供应链管理是零售商最核心和关键的环节，这就要求乐购在下述四个方面强化管理： 1、紧跟顾客群的需求偏好。应将“让顾客满意”理念落实到企业经营细节。具体说来，管
7、理人员要系统收集顾客信息，分析主流顾客期望，并据此随时更新商品组合，改进商品陈列，促进顾客满意。此外，要在采购中坚决维护顾客利益，保证商4品质量，降低采购成本，杜绝假冒伪劣，防范质量失控。 2、强化与供应商的战略联盟。与供应商结成战略联盟，可强化共享利益，降低中间环节，降低交易成本；也可激发供应商积极性，提高其长期合作的忠诚度；还可加强产销信息交流，加速存货周转，提高运营效率；甚至可以建立起排他性供货渠道，应对来自其他零售商的竞争。 3、加强对物流配送系统的管理。沃尔玛的配送体系，大大降低了运营成本，加速了存货周转，有效支撑着沃尔玛“天天低价”的核心服务。然而，我国大中型零售企业，往往忽视物流
8、配送系统建设，结果严重制约规模效益发挥，甚至成为高速扩张的牺牲品，因此物流配送系统建设应是当务之急。为此，乐购可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系统，进而依靠雄厚起来的实力自建配送体系，量身订做地打造核心能力。 4、加强对供应链信息流的管理。信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调运行，就必须先在各个环节主体间建立顺利运行的高质量的信息传递与共享系统。利用信息技术建立与供应商的自动订货系统，据此向供应商发出采购指令、获取收据和装运清单，同时通知供应商其产品的销售情况，特别是分类销量、存货、缺货等。在这种基础上，企业自身应逐步做到商店销售与配送运营
9、保持同步，配送运营与供应商生产保持一致。 （四）创造持久优势。为了塑造核心能力，乐购还必须创新外围服务，以创造持久优势。细节决定成败，企业应非常重视提供超值的外围服务来强化其核心服务和核心能力，并为此开发出一系列方便顾客、服务顾客的经营原则和规章，不断巩固和加强与主流顾客的关系。 参考文献： 51郭冬乐，宋则.中国商业理论前沿.中国社会科学文献出版社，1998. 2王革非.战略管理方法.经济管理出版社，2002. 3李显君.国富之源企业竞争力.企业管理出版社，2002. 4李有德.中国零售业如何面对入世市场的挑战.长沙大学学报，2002. 5张石森，欧阳云.哈佛模式管理全集.远方出版社，2003. 6赵涛.超市经营管理.北京工业大学出版社，2006. 7史本刚.国内零售企业发展问题研究.内蒙古社会科学，2002.
