《19、营业厅管理标准化体系建设典型经验(泰安公司)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《19、营业厅管理标准化体系建设典型经验(泰安公司)（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 营业厅管理标准化体系建设专 业 名 称 ： 营 销 服 务填 报 单 位 : 泰 安 供 电 公 司 摘要 本文围绕营业厅标准化管理体系的创建与实践，将整个过程细化、量化、标准化，全面系统的阐述了营业厅标准化管理体系的设计思想、体系架构和运营实践情况，重点突出了营业厅标准化管理体系的目标、工作流程、体系架构及运营等方面的内容，并列举了典型案例，针对性、实用性和可操作性强，能够有效的推动供电营业厅标准化管理体系的建立和优质服务的提升，对供电营业厅的运营管理具有一定的指导意义。一、专业管理的目标描述1.1 专业管理的理念以建设“一强三优”现代公司发展为目标，全面贯彻“三抓一创”工作思路和精益化
2、管理、标准化建设的工作要求，树立以营业厅标准化建设促进营业厅管理服务工作现代化的理念，力求管理求细、服务求实、技能求精、特色求新，健全优质服务常态机制，深化落实“四个服务”宗旨，用标准化、信息化手段加强公司营业厅运营和服务工作的管理，为全面提高营业厅运营管理与服务工作精细化水平提供有力的支撑。1.2 专业管理的范围和目标1.2.1 专业管理的范围供电营业厅标准化管理体系规定了泰安供电公司下属的供电营业厅各项运营服务项目 , 主要涉及营业厅的供电销售和供电服务过程中的管理体系、管理职责、资源管理、环境优化、分析和改进等方面内容。适用于泰安供电营业区所有供电营业厅的标准化建设和运营管理工作。1.2
3、.2 专业管理的目标根据山东电力集团公司城市供电营业窗口规范化服务建设标准，加强对公司 A、B、C 三级营业厅的规范化建设和精细化管理，通过营业厅标准化体系的建设和实施，实现营业厅管理的“四个标准化、三个精细化、二个提高、一个目的” ，即：四个标准化：形象品牌化、行为规范化、管理精细化、作业标准化。三个精细化：精细化作业、精细化服务、精细化管理。二个提高：提高供电营业厅运营管理水平、提高对客户的优质服务水平。一个目的：提高客户满意度。具体包括：1.2.2.1明确供电营业厅定位。细化专业管理，专注于供电营业窗口服务功能，为2 客户提供规范、高效、便捷、温馨的服务场所。1.2.2.2 优化营业厅管
4、理流程。将公司营业厅管理及业务办理等流程进行系统剖析，找出流程和执行上的缺陷，进行系统的整合和优化。1.2.2.3 规范营业厅现场服务管理。营业厅的各环节作到“责任明确、分工合理、事事有人管，人人有事做” 。1.2.2.4 降低营业厅运营成本。通过营业厅管理流程的优化和服务的规范，促进工作效率的提升，减少人力成本；通过规范化的管理，使设备的管理责任明确和保养及时，延长设备的使用寿命，从而降低运营成本。1.2.2.5 提升客户满意度。这是建立体系文件的终极目标，所有的文件和流程的建立都以客户为导向，以提高客户满意度为目的。在运营管理体系设计中重点关注服务质量管理机制，以质量闭环和改进提升为核心，
5、引入和发展一系列内查外评相结合的服务质量管理技术，强化实践中的运用。1.3 专业管理的指标体系及目标值根据营业厅标准化体系建设和运营管理要求，结合具体情况，制定营业厅管理指标体系：（见表 1）表 1 指标的最佳值：客户满意率 98% 承诺兑现率 99.99% 收费差错次数 0 可供客户选择的交费方式5 业务处理及时率 99.99% 营业厅标准化体系应用率=100% 二、专业管理的主要做法在营业厅标准化体系建设中，重点进行运营管理再造，搭建科学的管控制度，并积极开展各级营业厅的班组内部对标工作，结合班组管理精细化竞赛活动和供电营业窗口规范化建设工作，以科学发展观和正确业绩观为指导，不断加强标准化
6、常态机制建设，优化流程，细化措施，夯实管理基础，推动了各项工作全面开展。1 客户满意率反映办理业务客户的满意程度2 承诺兑现率反映十项服务承诺等社会承诺的兑现完成3 收费差错率反映营业厅营业收费准确性4 可供客户选择的交费方式反映营业厅向客户提供交费形式的个数5 业务处理及时率反映营业厅从受理到完结按时限处理的程度6 营业厅标准化体系应用率反映营业厅标准化体系的应用程度3 主要做法是：正确把握客户需求，整合、提炼原有的规章制度，编写涵盖供电营业厅运营资源、运营作业、运营质量、运营绩效、运营决策等五个管理系统的供电营业厅运营管理体系 。为营业厅构建起一个科学规范、简明实效、过程控制、追求两效的精
7、细化管理平台，以客户为导向，重点关注服务质量管理机制，以质量闭环和改进提升为核心，引入和发展一系列内查外评相结合的服务质量管理技术，强化实践中的运用。2.1 专业管理工作的流程图营业厅标准化 管理体系创建的调研分析创建营业厅标 准化运营管理 体系营业厅运营管 理体系实施绩效改进常态运行开始图 1 营业厅管理标准化体系建设流程简略图2.1.1 创建营业厅标准化运营管理体系流程图 2：4 1 现场调研开始2 工作分析3 资料收集4 体系文件编写5 文件讨论修改6 排版下发7 根据反馈进行完善1、了解目前的组织架构 2、听取领导对体系建立的要 求3、了解营业厅各环节服务模 式4、了解客户相关需求1、
8、分析每个工作流程及流程 之间的关系2、流程穿越1、收集各服务环节相关文件 及管理规定2、收集种类报表资料1、编写各管理规范文件2、编写相应作业指导书1、项目小组内部讨论2、召集公司相关专业人员讨 论3、下发文件到各单位讨论1、文件排版 2、印刷下发5 2.1.2 营业厅运营管理体系实施流程图图 3 营业厅运营管理体系实施流程图各级营业厅各级营业厅营销部各营业单位营销部开始1 体系建立3 体系组织落实4 体系运用结束2 体系导入培训9 运营质量管理 服务质量分析7 情况反馈8 内、外部测评10 绩效改进5 营业厅工作标准卡 建立6 营业厅四卡闭环考 核制度建立6 2.2 主要流程说明2.2.1
9、流程过程控制方法说明2.2.1.1建立营业厅运营管理体系 ( 见附录 1) 2.2.1.2建立 4E 标准体系。确定每一人、每一事、每一天、每一处的具体内容和工作标准，把原有岗位说明书、经济责任制整合规范为严密的基础管理标准体系，建立营业厅工作标准卡 ( 作业指导书 ) ( 见附录 2)，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。2.2.1.3建立 4 卡闭环考核体系。A卡- 员工每日工作卡；B卡- 营业厅班组周汇总排名卡；C卡- 班组月度考核汇总卡；D卡- 管理人员巡视问题卡。A卡为营业厅工作人员人手一本，将每天工作内容及存在问题记录在内，综合业务区及收费区的分管负责人对分管人
10、员的A 卡进行评分并写评语。综合业务区及收费区的分管负责人的A卡由营业厅主责人进行评分。综合业务区及收费区的分管负责人每周一次根据A 卡的得分情况对B 卡进行总结评分。每月一次根据B卡及 D卡的得分情况对C卡进行总结评分。2.2.1.4实行走动式管理。管理人员持D卡按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡视产、巡查，随时发现问题随时解决，把解决问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之处与所在岗位员工互相签字，让员工对所查出的问题签字认可，员工对管理人员是否定时巡查和查出的问题质量实施监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。2.2.1.5设立考核激励机制。每日营业前召开班前会，布置当日工
11、作，进行服务礼仪培训。营业结束后召开收工会，汇总A卡，进行 S C讲评。每周汇总一次分数，每月按照C 卡得分名次，选出优秀员工、合格员工和试用员工，对所评“三工”实行动态转换。对连续3 次被评为试用员工的离岗培训。每半年集中评选一次明星员工，对明星员工除给予一定的物质奖励外还会在岗位安排上进行相应的调整。营业厅主责人每月严格根据每人营业厅月度绩效考核细则的得分对人员工资进行考核，奖惩分明。每月最终工资计算方法举例说明，营业厅人员月工资依据班组月度考核汇总卡（ C 卡） 进行考评，例如： 1 月份业务受理员小王的班组月度考核汇总卡（C卡） 最终得分为 X 分，该岗位月工资基数是Y元，则业务受理员
12、小王该月应发工资 Z=Y+5*（X-500） （元） 。2.2.1.6实现管理透明化。充分用好“一站、一栏、一板”。 “一站”即精细化管理考核站，设在员工所在岗点，用来公开员工岗位精细化管理考核标准，放置员工A卡，便于各级人员对照标准实施考核。 “一栏”即精细化管理公开栏，用以公开员7 工得分、收入、奖惩情况。 “一板”即现场管理看板，内容包括各种卫生责任区划分、岗位责任制、现场管理、班组文化等，使考核过程做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。在达到精细化管理要求的同时体现以人为本的人性化管理。2.2.1.7针对各营业厅服务质量情况进行分析，不断改进，提升营业厅整体服务水平。2.2.
13、2 关键节点说明2.2.2.1 、创建营业厅标准化运营管理体系从泰安供电公司企业内部、泰安供电公司客户端、跨行业先进单位三个不同角度对窗口服务策略和服务管理进行探索性系统研究，为规划设计泰安供电公司窗口服务策略拟定、窗口服务运营管理体系建设奠定坚实的基础和高起点。以客户关注和体验为焦点，以精细化管理和长效运转为核心，系统研究提炼泰安供电公司窗口服务运营管理体系、窗口服务品质评价指标体系，为宣贯落实创建扎实的制度基础。此流程中的关键节点为：2.2.2.1.1 节点 2：工作分析开展泰安供电公司营业窗口营销服务工作的现场调研，包括管理层访谈、执行层问卷访谈、工作流程分析、窗口服务流程穿越、神秘客户
14、暗访、项目焦点会议等一系列企业调研活动。形成泰安供电公司营业窗口服务调研诊断报告2.2.2.1.2 节点 4：体系文件编写进行体系运行框架搭建，包括窗口运营资源管理系统、运营作业管理系统、运营质量管理系统、运营绩效管理系统、运营决策管理系统；体系运行机制规划设计，按服务项目、服务内容、服务流程（内外流程）、服务标准、行为规范、服务承诺（内外承诺）要素别展开，融合泰安供电公司已有的成果，系统规划运营作业机制、服务品质评价指标体系和管理机制、服务绩效管理机制；体系文件编写和提交：泰安供电公司营业厅运营管理体系手册和系列管理规程文件、一般作业规范文件。2.2.2.2 、营业厅运营管理体系实施由营销部
15、负责组织体系宣贯导入，各级营业单位组织实施，各级营业厅进行体系的运用及作业指导书、现场考试制度的编写与完善，并及时反馈体系的运行情况。营销部负责内、外部测评，并对各营业单位的服务质量情况进行评价。此流程中的关键节点为：2.2.2.2.1 8 节点 1：营业厅运营管理体系建立通过对营业厅现状分析，建立营业厅运营管理体系，通过PDCA ，建设成包括营业厅运营决策系统、营业厅资源管理系统、营业厅运营作业管理系统、营业在绩效管理系统和营业厅质量管理系统的营业厅运营管理体系。如图3：图 4：营业厅运营管理体系整合示意图营业厅运营管理体系的PDCA 营业厅运营决策管理系统营业厅运营资源管理系统营业厅运营作
16、业管理系统营业厅运营绩效管理系统营业厅服务质量管理系统营业厅绩效管理机制营业厅运营作业机制营业厅质量管理机制人员管理组织管理设施管理环境管理文件与知识库管理报表管理会议管理安卫管理排班管理质量管理绩效管理现场管理服务项目服务内容服务流程服务标准服务行为规范服务管理规范P D C A 业扩业务日常营业收费业务售电业务居民户表咨询服务? - ? -组织架构制度资源人力资源设施资源环境资源运营资源管理系统运营作业管理系统神秘客户运营绩效管理系统客户回访? - ? -? -? -运营质量管理系统绩效计划绩效考核绩效改进绩效辅导售中沟通成长售后运营决策管理系统客户关系管理售前协同营销协同成长大客户商业客户公用客户居民客户农村客户客户体验管理协同协同体验? - ? -意见 (箱) 簿工作稽查第三方评价行风监督9 2.2.2.2.2节点 2：体系文件宣贯1、设计培训课题、开发培训课件并开展培训活动实施体系导入辅导活动：通过项目组专家的现场辅导，完成方法的传承，体系的嫁接，知识的转移，建立泰安供电公司营业厅标准化管理体系运行的强大能力；
