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1、1基于组织发展的人力资源开发与研究一、医院发展及教学概况 青海大学附属医院，始建于 1959 年。经过 50 余年的建设和发展，现已成为集医疗、教学、科研、急救、保健等多种功能的为一体的大型综合医院，是青海省医疗卫生行业的龙头单位之一。1993 年被国家卫生部批准为“三级甲等”医院，1999年跻身于全国“百佳医院”行列，2007 年被评为“全国百姓放心示范医院”。医院几经更名和改变隶属关系， 2004 年随着高校布局结构的调整，青海医学院并入，组建成新的青海大学，更名为青海大学附属医院， 青海红十字博爱医院、附属肿瘤医院设在本院，医院建有 5 个省级重点学科，3 个特色专科，6 个省级名科，4
2、7 个临床、医技科室，全院开放床位 1700 张。年平均门诊量 70 万人次，住院病人 4 万人次，医院 16 个临床教研室常年承担医学院临床医学各学科研究生培养、理论科讲授、临床见习、成人教育、实习带教等教学任务，11 个二级学科被省卫生厅确定为临床住院医师规范化培训基地。有 5 个学科的 16 个专业具有培养研究生培养资格，2010 年，近 400 余名研究生结束医学院基础教育转入两年的医院临床实践阶段。 五年来，医院共取得各类科研项目 96 项，其中，国家重点基础研究发展计划(973) 项目、国家高技术研究发展计划（863）项目、国家自然科学基金项目、国家社科基金等 8 项，省部级项目
3、24 项，科研总经费 438.4 万元；获得国家科技进步二等奖 1 项，省部级科学技术奖 3 项，在国内外各种刊物上共发表学术论文 1300余篇。 医院在接受北京大学第三医院对口支援的同时，与日本宫崎大学等国外知名高校建立了良好的协作关系。 21.医院人力资源现状 （1）学历 表 1 青海大学附属医院医务人员学历结构 学历 博士 研究生 本科 大普 大专 中专 高中 以下 总计 人数（人） 6 90 726 20 756 208 134 1940 百分比 0.3% 4.6% 37.4% 1% 39% 10.7% 7% 100% （2）职称 表 2 青海大学附属医院医务人员职称结构 职称 正高
4、副高 中级 初级 无职称 合计 人数（人） 71 217 543 961 148 1940 百分比 3.7% 11.2% 28% 49.5% 7.6% 100% （3）年龄 表 3 青海大学附属医院医务人员年龄结构 年龄段 35 岁以下 36-40 岁 41-45 岁 46-50 岁 51-55 岁 56 岁以上 合计 人数(人) 959 323 232 234 162 30 1940 百分比 19.4% 16.6% 12% 12.1% 8.4% 1.5% 100% 由上述 3 个图表可以看出我院医务人员硕博学历比例较低；正高职称比例仍需提高；40 岁以下中青年医务人员比例较大，有 1282
5、人，占医务人员总体的 66.1%，这为青海大学附属医院的人力资源开发与管理提供了可能和条件。 2.青海大学附属医院人力资源开发的思考 近年来，青海大学附属医院医务人员利用有利外部优势，抓住机遇，谋求发展。社会地位不断上升，知名度逐渐提高。然而，作为西部“三甲医院”，在医疗人员的人力资源开发与管理方面与东部同类医院还存在一定差距。我们要在充分挖掘自身条件的基础上，有效整合、利用外部资源，找到一条适合青海大学附属医院发展3的独具特色的人力资源开发与管理途径。 青海大学附属医院的发展优势很大程度上得益于有利的形势和政策，而医院本身的人力资源开发和管理的软实力仍然存在一定的不足，缺乏核心竞争力，在这种
6、外部机遇与内部问题并存的情况下，实施人力资源开发与管理的扭转型战略不失为一种不错的选择。 实施人力资源开发与管理的扭转型战略，根据立足点的不同可以体现为两个角度：一个是理论指导下的长远规划；另一个则是一定时期内解决问题的具体操作。针对这两种不同的视角，为青海大学附属医院人力资源开发与管理提出两种模式上的建议。 二、基于组织发展的人力资源模式 1.打造学习型组织 学习型组织的倡导者、美国学者彼得圣吉在其著作第五项修炼学习型组织的艺术与实务中，第一次系统地阐述了关于学习型组织的主张，而且提出了“五项修炼”这一修炼模式。 第五项修炼一书出版之后在许多国家都成为畅销书。这本书最成功之处是传播了学习型组
7、织这一理念，从而形成了一股创建学习型组织的世界性潮流，这是其巨大贡献。 学习型组织并不是指具体的什么样的组织，而是一类适应环境变化不断谋求自身发展的组织，它们有自身鲜明的特点。主要表现为：强调培养员工的学习和创造力，并鼓励他们持续的学习和创新；强调员工的“自主管理”；组织成员拥有共同愿景；重视团队的学习和组织成员的“深度探讨”；强调组织结构的扁平化与组织边界的重新界定。 2.打造学习型组织的必要性和重要性 从必要性看，快鱼吃慢鱼的时代里，没有一种组织可以基业长青，要想不为时4代所淘汰，就必须与时俱进。经济全球化的今天，打造学习型组织趋势不可逆转。青海大学附属医院作为发展迅速的“三级甲等”医院，
8、自然也不会逆潮流而行。与此同时，随着国家卫生事业人事制度改革和医疗体制改革的深入，社会对医院的医疗水平期望越来越高，作为医院主要实力指标的医疗队伍必须不断学习、不断创新、不断改善心智模式。从变化的角度看，打造学习型组织是生存发展的需要。在激烈的竞争环境中，人力资源管理理论也得到不断的发展与完善，医院若想谋求发展就必须不断适应环境变化，尤其是实现人力资源与组织的动态匹配。 从重要性看，首先打造学习型组织有利于青海大学附属医院提升整体实力。学习型组织的本质是升级，打造学习型组织的过程也是组织不断自我完善、自我学习的过程。青海大学附属医院处于转型的关键时期，慎重选择人力资源开发模式关系到组织持续发展
9、推动力的延续，实践证明学习型组织可以满足这样的要求，促进医院转型。其次，利于开发团队智商。学习型组织的核心问题是团队智商，信息化和全球化的经济趋势，使得组织要想迅速适应环境的变化并对其做出科学反应已不能单纯的靠传统的某个人来决定，群体参与的讨论模式更利于决策的科学性和合理性，团队智商对组织发展越来越重要。青海大学附属医院发展到今天领导和带头人功不可没，然而“众人拾柴火焰高”集体智慧的结晶必然引领青海大学附属医院迈向新的发展方向。第三，学习型组织强调“民主管理，自我管理”这迎合了高素质员工的内心需求，有利于激发其工作的自主性和创造性。对于青海大学附属医院这几年的发展，80%多的医务人员高度关注的
10、同时，也能够主动寻求自身不足，自我反省，寻找差距并朝着既定目标努力，这充分说明了医院职工在工作上有能力“民主管理，自我管理”。此外，学习型组织从新定位领导角色、关注员工的事业与家庭、构建共同的发展远景等突出特征有利于构建和谐的组织文化，提5升组织的凝聚力和竞争力，吸引优秀人才。作为高原“三甲”，无论在软件还是硬件上与内地一流医院都存在差距，要想吸引外部人才，构建和谐的组织文化不失为一种良策。 3.打造学习型组织的五大步骤 青海大学附属医院打造学习型组织，圣吉模型具有重要的指导意义。圣吉模型指的是彼得圣吉教授提出的学习型组织五项新技能的组合。包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考
11、。 （1）学会自我超越。通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标。自我超越是源自于内心的进步的诉求，是一种精神力量。当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越。也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。它可以激励教师孜孜不倦的学习、创新，不断进行自我潜能的开发个人素质的提升。 （2）改善心智模式。心智模式是指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的许多假设
12、、成见和印象，是思想的定式反映。改善心智模式要开放思维，正确对待外来的想法。在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。改善心智模式是个体与时俱进，更好的适应环境变化的必然要求，也是团队合作成功的重要保证。改善心智模式不仅仅能够使医院教职工理智的对待不同观点，批判的接受各种不同的声音；更有利于提高整体思考的客观和理性，提升组织的包容、吸纳能力。 （3）建立共同愿景。共同愿景是集体成员共同勾勒出为之奋斗的将来，确定原6则和指导方法，从而在集体中建立起一种奉献精神。是组织中全体成员的个人愿景
13、的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，并使各种不同的活动融会起来。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想是团队的精神寄托，是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。青海大学进入国家“211”重点建设大学行列之前，愿景是顺利跻身“211”重点建设院校行列，这种愿景不仅仅是个人的想法，而是成为了全校师生的共同理想。正是这一愿景的指导，让全校师生团结一心，共同努力，这种凝聚力 超越了个人的力量，贯穿于整个组织，最终“愿景”成真。 （4）坚持团队学习。团队学习的修炼，是指改变交谈和集体思
14、考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力。学习和创新活动是一种智力活动，强加给人们可能还会适得其反。只有在自由平等的原则下，按照关心的问题和兴趣共同组成小组或是团队，才能够真正把学习和创新活动不断深入下去，并形成团队的知识凝聚。作为高知识密度的大学，团队的学习和研讨是促进员工主动学习、有效学习的重要途径，因此建立科研小组、学术研讨小组、专业研究小组等各种形式的学习小组更能够促进员工学习、进步，调动其工作的积极性。同时，也把医务人员人力资源开发作为一种习惯和程序，贯穿工作始终。 （5）学会系统思考。系统思考是五项修炼的核心。 “系统思考”就是要从全局而不是片面去分析问题；要透过现象看
15、到事情的本质；处理问题要学会标本兼治。系统思考要求无论是领导还是员工都必须树立大局观，有大局意识，并且能够理清事物之间的联系。系统思考是见识，也是能力。而能力必然是综合的。医院的整体发展离不开人力资源开发管理的动态配合，然而人力资源开发作为人力资源管理的7一部分无论是从战术还是从战略角度讲都必须为青海大学附属医院的愿景服务。因此，要努力推进医院内部管理体制改革，激发组织活力，形成面向未来、充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展、团队建设的内部管理体制，积极探索建立有高原特色的现代医院管理制度。充分调动各类人员的积极性和创造性，努力做到人尽其才、才尽其用，各得其所、各尽所能。这样从职工到领
16、导，从个人到组织，都学会从全局的立场思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。 三、以内部人才培训培养开发为主，外部引进人才为辅的人才开发模式 1.内部人力资源开发 首先要对青海大学附属医院现有医务人员人力资源现状进行分析和详细规划，制定周期内人才发展战略，科学规划现有教师人力资源。其次要对现有岗位进行岗位评价，并编制完善岗位工作说明书；进行岗位需求分析，科学预测学校未来人力资源需求。最后随着医院发展的需要，对医院人力资源进行培训需求评估。评估的过程如图 1： 上图显示了从培训需求评估得出的原因和评估结果。我们能够看到，存在许多不同的“压力点”表明培训是必要的。这些压力包括环境的变化、自身发展的需要、社会要求、组织变革的需要、新的岗位要求等。但是，这些“压力点”并不能说明培训就是正确解决这些问题的途径。只有一部分知识上的欠缺可以由培训手段来解决，而其他的压力点则需要通过与工作环境的设计或是组织文化的引导有关的办法来解决。 需求评估过程可以使我们获得哪些医务人员需要培训和受训人员需要学什么等信息，包括他们通过培训要完成的任务及知识、技能、
