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1、1战略薪酬设计初探摘 要 随着社会发展，传统的薪酬体制难以适应现代的组织、企业环境和个人，不匹配的薪酬战略会给组织带来薪金方面的高成本，以及不合适、误导的行为。本文探讨了战略薪酬，并根据此问题提出了几种战略方法。 关键词 战略薪酬 薪酬设计 激励 一、从传统薪酬体制到战略薪酬 一般薪酬管理其着眼点是物质报酬，而对被管理者的行为考虑较少。现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成：底薪、资金或提成或分红、福利、额外津贴、额外赏金等等。而所有这些薪酬表现形式的一个基础依据是员工在公司中的职位，这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式便会隐含激励机制失灵、激励动力枯竭、激励成本攀升等危机。而战略薪酬是指将薪酬上升
2、到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。理论及经验表明，薪酬体系在组织战略实施中具有重要作用。对员工个人来说,外在报酬能影响其购买力、体现其社会地位和自我价值感;对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员特别是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。 二、战略薪酬的设计方法 随着劳动力变得越来越多元化，员工所希望的工作回报，以及薪金待遇也存在较大的个体差异。个人更多地在团队中工作，共同承担生产产品和服务的责任。因此，要制定适应组织、个人、社会变化方式的薪金体系，应满足竞争性、公平性、透明化与激励性及管理的可行
3、性等基本原则，并且根据企业变化的速度改变薪金体2系。以下提出几种战略薪酬的设计方法： 1.给个人付酬。目前，大多数大型组织的薪金体系都基于工作和工作评价技术，这种方法比较适用于个人有固定的职责，以及个人的市场价值在很大程度上取决于工作设计和管理方式的情形。但是这种方式忽视了高知识、高绩效水平的个体在创造附加价值方面的差异。它也没有鼓励个人开发适当的知识和技能。 现在人力资本越来越成为组织的关键性资本，人力资本必须获得公平的回报或者像其他资本一样追求高回报率。因此，组织必须保证他们的人员报酬是根据市场价值确定的，要根据个人所拥有的知识、技能和能力来确定他们的价值。这需要组织根据技能、知识和能力开
4、发一套好的测量工具，除了对个人拥有的一般能力，如领导能力、沟通能力等的了解，还应对个人所承担角色的特殊知识和技能进行书面描述，并根据此制定有利于激励个人发展的报酬体系。通过将工资提升与个人工作岗位所要求的知识及技能发展联系起来，这也是制定有效的薪金体系以创造学习型组织，以及开发并留住宝贵人力资本的关键所在。 2.重视奖励优秀。研究表明，如果在工资总额和行为间存在明显的关系，工资就能激励行为，但是目前很多组织的工资总额的相当大部分用于固定的基本工资，只有很少的钱用来奖励当前的绩效，从而增加业绩工资只能产生很小的动力。对此组织要实行浮动工资计划来奖励绩效,以便更好地激励个人行为，否则无论员工未来的
5、绩效如何,只要被雇用都会得到相应的工资。如果将个人技能和工作绩效与薪金体系相结合,既能鼓励员工发展组织所需要的技能，还能使人们愿意留在组织中,同时激发他们做出更好的绩效。 3.个性化的薪金体系。由于员工的需求是多样的、动态的，所以员工的报酬也应该突破单一的形式。美国学者特鲁普曼在其著作薪酬方案一书中将薪酬细分3为五大类十种成分,并以薪酬等式的形式表现出来： TC=(BP+AP+IP) +(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC=整体薪酬;BP=基本工资;AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励;IP=间接工资，福利;WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如
6、工作服、办公用品等;PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣;OA=晋升机会;OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助;PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足;QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施，弹性的工作时间、孩子看护等）;X=私人因素,个人的独特需求。这种弹性较大的薪金制度可以给个人提供许多选择的余地，比如年轻员工希望在直接工资和晋升机会、发展机会等方面的比重大一些;而年长的员工可能对间接工资、生活质量等方面有更多关注。多样化程度的奖励框架有利于满足个人偏好，能更有效地吸引和留住不同的员工，同时也会使组织所花费的成本发挥最大效用。 三、战略薪酬
7、设计中应注意的问题 1.及时考核和随时反馈个人绩效、团队绩效和公司目标进展情况。通过及时考核和随时反馈，可使员工得知自己绩效水平，对绩效好坏做出判断，以调整自己的行为，这有利于提高员工自己的绩效水平和公司的效率。否则，员工们将不知道自己哪方面出了问题，自己哪方面应该努力，也将无从提高自己的绩效。 2.考核指标必须为薪酬提供依据，考核结果要有意义。如果绩效只是被考核了，但考核结果没什么意义，没什么价值，那么由此得到的数据也就失去了作用，对员工的行为也就没什么影响。如果经常得到负反馈，则员工可能会对数据进行抵制或提出反驳。相反，如果员工得到的是正反馈，那么便会去理解并能激发热情。因此考核指标及其产
8、生的数据应该能够强化绩效,创造一种正向反馈。 综上所述，在战略薪酬的设计过程中，要从企业战略出发，设计出既符合企业4战略又满足企业员工预期报酬水平的薪酬体系。只有这样,才能使本公司的薪酬水平在市场上具有竞争力，从而吸引和留住人才,创造更多价值。 参考文献: 1郑 毅 莫兴华 张行涛:战略薪酬提升企业核心竞争力.当代经理人,2005(14） 2廖 冰 冯 明 纪晓丽:基于人力资源战略的绩效考核体系设计.科技管理研究,2005(2） 3谢礼珊:战略薪酬制度设计.管理论坛.2002(4） 4文 斌:基于组织战略的薪酬体系设计.青岛职业技术学院学报,2006(4） 5杰弗里梅洛:战略人力资源管理.中国劳动社会保障出版社,2004 6赵曙明:人力资源管理案例点评.浙江人民出版社,2003
