最佳雇主的七种武器

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1、第 1 頁 共 11 頁 最佳雇主的七種武器 最佳雇主的七種武器 成為“最佳雇主”，對於越來越多的中國企業來說，不僅僅意味著一個有競爭力的雇主品牌，還意味著領先業界同行的競爭力和經營業績。每隔兩年進行一次“中國十大最佳雇主”評選的翰威特公司，發佈了一項調研結果：員工敬業度每提高 3 個百分點，企業的顧客滿意度將提高 5 個百分點；員工敬業度達到 80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業其他公司 20%左右。 聯邦快遞的 P-S-P 理念常被用來說明企業如何對待員工和經營業績之間的關係：如果企業關心員工（People） ，員工就能為客戶提供很好的服務（Service） ，最終企業就能獲得充足的利

2、潤（Profit） 。曾三次獲得中國最佳雇主第一名的波特曼麗嘉酒店，也用一個三層金字塔來揭秘他們的成功：從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和酒店贏利。所以對管理者來說最重要的工作，就是要保證員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情，他們的努力決定一切。 在世界經理人雜誌幾年來採訪過的幾十家最佳雇主中，有酒店業精英波特曼麗嘉，製造業巨頭GE，化妝品行業龍頭歐萊雅集團，以及金融業新貴招商銀行等等最佳雇主可能來自于各種不同的行業，而它們對待員工的共同態度是：將員工視作企業最重要的資產。它們運用七種武器，不斷幫助員工提高自身價值，以創造企業更出色的業績表現，從而獲得真正的競爭優勢。 一、從招聘開始留住

3、員工 在關於最佳雇主的各項調查中，一組關於忠誠度的數字格外吸引眼球。翰威特公司在調查報告中披露：在“最佳雇主”企業中，86%的員工認為，“我不會輕易離開這家公司”；62%的員工表示，“我幾乎沒有考慮過離開這家公司”。而在其他公司，做出同樣選擇的比例分別減少了 15%和 20%。 如何讓優秀的員工更長久地留在公司裏？最佳雇主們認為，留住員工從招聘開始，找到那些真正適合企業的員工，他們就會和企業共同成長。 第一，不僅僅招聘技能，更要招聘態度。 在很多情況下，招聘的目的並不是尋找具備合適經驗的人，而是尋找具備合適思維方式的人。 曾經三次榮獲“中國十大最佳雇主”之首的上海波特曼麗嘉酒店，給每位應聘者準

4、備的第一道選拔程式是共有 55 個問題的問卷，相當於一次心理測評，由此判斷候選人是否具有從事服務行業的天賦和熱情。這一關之後，才會進入崗位知識技能的測試。而部門負責人和酒店總經理在接下來的面試環節，還會就職業發展目標和酒店文化適應能力等加以評估。 與波特曼麗嘉同屬萬豪集團的萬豪虹橋大酒店人力資源總監曹軍也認為，一線員工的性格比經驗更加重要，“我們需要相對外向的員工，但是要具有一些韌性。因為服務行業有時需要他們犧牲個性”。所以，他在面試的時候，會故意給候選人造成一些困難和不如意，看他應對的方式，是否容易發怒或急躁。 而對於管理人員，萬豪注重溝通的酒店文化決定了那些有耐心、通情達理、不武斷、善於分

5、析的人是更為適合的。曹軍很注意分析候選人過往的經歷：“如果他在一些文化與萬豪差異很大的酒店任職時間很長，那麼他在管理思路上基本已經形成了很深的烙印，我們也不太願意接受。” 亞新科工業技術公司的董事長傑克潘考夫斯基（Jack Perkowski） ，早在十年前就提出，在挑選人才的時候，要更多地根據基本的態度和思維方式，而不是具體的技術技能,因為人的個性難以改變，而知識技能是比較容易通過培訓而實現的。在這樣的招聘思路下，亞新科在眾多的候選人中，挑選出那些符合企業五項基本價值觀（即“團隊精神、個人責任、持續改進、尋求機遇、遠大目標”）的人進入公司。由於員工的高敬業度，亞新科在十年內發展為中國最大的零

6、部件製造集團之一。 第 2 頁 共 11 頁 第二，進行嚴格而富有創意的選拔式招聘，使員工更加珍惜工作機會，更長久地為公司服務。 最佳雇主對招聘的重視，體現在對招聘程式和招聘工具的精心設計上。首先建立一套按照不同的崗位層級劃分的人才核心素質模型，包括專業、經驗、技能，以及文化價值觀和個性要求。有了可供參照的標準，再逐一進行衡量和評估，以便更精確地找出那些適合企業的人才。 日化行業的兩大巨頭，歐萊雅和寶潔，都以招聘嚴格而聞名。寶潔的招聘通常歷時三個月或更長時間，從填寫申請表便開始了第一輪篩選，此後經歷解難能力測試、TOEIC（托業）英文測試、初試和復試等幾個關卡。這種選拔過程一方面確保候選人得到

7、仔細的考察，另外嚴格的考試被認為能夠增進最終入選者的自我評價和精英感，這種精神狀態非常利於員工進入公司工作後敬業度的提升。 在歐萊雅，近年來最有創意的招聘工具，是在針對校園的招聘中引入了幾項大賽：針對行銷人才的Brandstorm（校園市場策劃大賽） ，針對企業管理的 e-Strat（全球線上商業策略競賽）和針對工業項目的 IndustrialIngenius（歐萊雅工業大賽） 。參賽學生以三人一組的團隊形式來運作。 歐萊雅中國公司人力資源副總裁樂雅（Beatrice Lazat）在解釋為何在校園招聘上煞費苦心時表示：歐萊雅從校園開始就在尋找下一任 CEO。2000 年以來，歐萊雅中國近四分之

8、一的管理培訓生來自校園市場策劃大賽。這些脫穎而出的校園精英已逐漸開始進入公司的中高管理層。 負責中國校園招聘的劉小佳說：“學生就像一張白紙，怎麼能知道這張白紙比那張白紙更加適合我們？在沒有經驗履歷的情況下，潛能、個性特質、文化適合度都需要用更加科學的工具去衡量。”通過校園大賽，參賽學生的商業感覺和團隊精神清晰地展示出來，同時他們也有更多的機會瞭解自己是否適合歐萊雅的文化和價值觀。這種深層次的接觸，提高了雙向選擇的精確度。 第三，培養需要成熟的面試官。 所謂“人才誠可貴，伯樂價更高”，面試官熟悉企業所需人才的素質模型是最基本的要求，此外，他們還要具備足夠的知識、經驗和耐心，才能夠在面試的表像之後

9、分析出真實的一面。因為，雖然量化的招聘工具開始被廣泛運用，但在許多面試問題仍然具有一定的主觀性，特別是判斷與價值觀、個性相關的軟性素質時，不像看經驗、學歷等硬指標那麼簡單。 比如，寶潔喜歡的面試問題包括“請談談你的成長過程”以及“你覺得自己最為成功的一件事情是什麼”等等，希望從面試者的經歷回顧中，找出揭示其性格的模型，這對面試人員也是一種挑戰。在歐萊雅，對候選人的要求包括：開放的心態，強烈的好奇心，豐富的想像力，以及敏銳的時尚觸角等等。這些都同樣是對招聘經理提出的要求。 在歐萊雅中國公司裏，所有與招聘有關的人員還會接受一項“以技能為基礎的招聘面試”培訓，讓經理人就歐萊雅需要的特殊技能達成共識，

10、以避免面試中因主觀認識的不同而造成對候選人評估的分歧。另外，面試者還要懂得用誠意去溝通公司的優缺點，真誠地分享公司的實際困難。招聘有時就像做行銷，不能?飾太平，這樣新員工進入公司，才能合作得愉快而長久，而不會因為覺得反差很大，沒有心理準備而選擇離開。 第四，把離職員工列為潛在招聘對象。 最後值得一提的是，那些曾經在企業工作過的老員工，是最瞭解企業的人。有時出於對個人發展道路的不同嘗試，一些優秀員工選擇離開，但他們仍然是企業的潛在人才資源。比如中國最大的電梯生產基地之一西子奧的斯，在員工提出離職時公司就會跟他們進行充分的溝通，真誠地挽留他們。但公司會尊重他們的選擇，不會設置任何障礙。這些離職員工

11、被列入人才儲備庫，企業通過人才跟蹤系統與他們保持一定的聯繫，同時始終歡迎他們回來繼續發展。事實證明，回到公司的離職員工，和公司的磨合期短，對於工作機會更加珍惜，工作起來也更加努力，幾乎沒有再次離開的。 第 3 頁 共 11 頁 二、用薪酬表達對員工的認可 薪酬水準的市場定位，直接影響到企業和競爭對手之間的人才爭奪，影響到企業是否能吸引到人才，以及吸引到什麼層次的人才。當然，有競爭力的薪酬並非最佳雇主們吸引員工的最重要手段，但卻是不可或缺的因素。套用那句著名的俗語，薪酬並非萬能，但薪酬過低卻是萬萬不能。 第一，提供有市場競爭力的薪酬。 有些最佳雇主提供的薪酬在業界處於絕對高位 ： 比如波特曼麗嘉

12、酒店有 90%的員工工資都是國內五星級酒店相同職位中最高的；德州儀器的研發人員比同行業平均的薪資水準要高出 20%甚至更多。 第二，進行薪酬福利市場調查。 比高薪酬更重要的是，這些企業的人力資源部門每年都會做詳細的薪酬福利市場調查，並據此調整本公司的薪酬水準，對市場競爭特別激烈的重點部門會有更謹慎的設計。通常的做法是，選擇企業本身所處的行業和區域，重點考慮員工的流失去向和招聘來源，委託專業的薪酬調查公司收集資料。這些資料中，包括上年度不同崗位不同級別的總體價位、增長幅度、薪資結構的對比、獎金和福利標準、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等等。 在人力資源管理專家看來，經過精心考察而確定的有市場競

13、爭力的薪酬水準，向員工傳遞了這樣一種資訊企業真正重視他們的價值，並且認定他們是業界更加優秀的人才。 第三，讓員工參與分享收益。 最佳雇主們的薪資水準雖然都很有競爭力，但並非都是業內最高。其中相同點是，他們都注意在設計薪酬時，把公司的業績表現和個人利益聯繫在一起，讓員工的參與感更強。一種基於利潤分享以及業績掛鈎的工資體系，保證了企業內部的公平公正。 眾所周知，美國星巴克所有的員工，包括臨時工在內都可以獲得公司的股票期權。而在上海，由於公司體制的原因，星巴克雖然不能實行股票期權的部份，但依然保留了和員工分享公司收益的做法。管理部總監蔡玉修介紹說，每年如果達成了年度總體的業績目標，公司就會從利潤中提

14、出一部分，每位夥伴都可以拿到類似於利潤分享的獎金；即使沒有盈利或者沒有達成目標，年終也還會多發一個月的薪資作為獎金，它基本的意義在於感謝夥伴一年來忙忙碌碌的“苦勞”。 當員工知道他們將會分享自己工作的成果，無疑更能激發工作的主動性。另一方面，如果員工創造出巨大的收益，那麼這些收益理應按照一定比例分配給創造了這一業績的員工，而不是僅僅是分配給公司的股東。 國內最大的保險公司?安保險集團，一直以來強調“只要能創造價值，就能夠有回報”。該公司副總經理顧敏慎認為，與績效掛鈎的薪酬制度，最鮮明的一點作用告知員工，什麼樣的行為和績效是在公司是得到贊許的，什麼樣的是要被懲罰甚至淘汰的。對直接為公司創造利潤的

15、一線銷售員工來說，比較容易衡量，按獲取保費的多少計算，績效好與不好之間的收益差別很大，同級別的人員收益差別可以在 50%以上。而對後臺人員，對工作效率的提升，產品發展的新創意，也一樣直接影響到自己的薪資水準。總之，獎勵重點是那些對業務發展有貢獻的人。 第四，提供人性化的福利。 除了基本薪酬之外，最佳雇主還有更加成熟和理性的薪酬體系以激勵員工不再是簡單的基本薪酬加獎金模式，而是演變為了企業對員工實施的所有的薪酬支付方式。它包括基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等等。 有著大家庭文化的星巴克，在福利設計方面強調以員工的意見為意見，並且盡可能地照顧到員工的第 4 頁 共 11 頁 家庭。比

16、如自選式福利，就是讓員工根據自己以及家庭的需要，在一定的預算裏面自由支配，包括了旅遊、進修、交通，以及子女教育的學費補助等等，對夥伴家裏的長輩、小孩在不同的狀況下也有不同的補貼。 半導體行業的精英企業飛思卡爾，在福利方面也有特別的人性化設計。一是補充住房基金，考慮到員工比較年輕，平均年齡不到 28 歲，他們當下考慮最多的問題是擁有自己的住房。所以公司拿出額外的一筆錢，給員工買房提供相應的補貼。另一個是雇主責任險，所有員工從早上離開家到晚上下班回家，這中間有任何意外都會有賠付，讓員工沒有任何後顧之憂。 第五，給予個人化的激勵。 在所有員工共用的福利、津貼之外，當員工對公司做出了特殊的貢獻，他們還應當得到更多的肯定和獎勵。這也是員工在今後的工作中願意付出更多努力的動因。管理專家認為，激勵很重要的一點，是要給員工一種作為“個人”而不是“團隊的一員”被認可的感覺。如果僅僅表揚集體，忽視個人需要，那麼從心理學角度，個人就會產生一種匿名感而被消極影響。 不同的員工往往需要不同的激勵方法，因人而異，甚至男女有別。所以在實踐當中，有時要依靠直接主管根據對員工的瞭解，來做個性化的實施。曾