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1、 换型标准化管理换型标准化管理-精益生产与精益生产与 6 西格玛的结合西格玛的结合长期在生产线工作，奚雯对于换型所花的时间习以为常。但是高级顾问却根据自己对中外企业的观察， 认为时间至少可以降到 55 分。 按照精益 6 西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法，她所在的项目小组先将目标 进行定义：项目名称是减少 SMT 换型时间。指标是更换时间，目标是从 118 分钟降低到 55 分钟。 在项目的 S（供应商）I（投入）P（流程）O（产出）C（客户）中，供应商被定义为人力资源、设备部 门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门与这些部门的协作将影响到换型的时间；投入则是操
2、作 人员、机器设备、生产材料、生产标准、生产计划和生产工具;产出是合格产品，而客户则是下一道工序。 最有意思的是流程，项目组将每一次换型的动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察， 绘制了细 节流程图，发现一次换型居然有 81 个动作。 “很让人惊讶，简直不敢相信！”奚雯说，这是一个强烈的认知过程。接下来，奚雯所在项目组根据细 节流程图，分成两批人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，团队成员记录他们每个 动作需要多少时间这是项目的测量阶段。 项目组对 81 个动作进行了数据集成。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”6 大项目类的原因 用“鱼刺图”具体分解成诸如 “生产线与
3、配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”“扫描不及时”等 细节原因。 对鱼刺图最末梢的这些原因进行分析之后，项目组评价总结出了 6 点需要改进的地方，对其中 5 个原 因进行了重点改善。 改进步骤分为 5 点：第一步是标准化动作设计把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精 彩的环节。”项目小组设计出来的第一步是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增 加，工程师并不气馁，重新设计并等待检验。由于按照正常的排产计划，与试验环境同类产品换型的时间要 在一周之后，经过和计划经理协调，专门为项目小组创造一次换型试验机会。经过四个班次验证，试验终于 成功。 为了让动作标准化，公司还给
4、每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋 定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要 做什么事情。卡片反面还描述另外的操作员他们要做哪些动作这样他们才知道与其他相关操作员合作。 此后，项目的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5 分钟内通知，必须到位；5 分钟不响 应，申告，十分钟不响应就要遭到投诉。 第三个步骤是服务梯队预备，第四个步骤则是增设自动更换功能。原来手动更换需要 1520 分钟，现在则 变成了 510 分钟。第五步是添置预存储盘。 “下道工序满意了，工艺人员满意了因为他们的方案被很好的执行了、”对
5、于项目的告成，奚雯收 获很多，她觉得自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。 在项目过程中，有一个环节：减少元件喂料器喂料时间。受超级女生的启发，为了让技能培训更加活跃， 通过海选从 50 人选拔到 20 人，到 10 人，到 5 人，到 3 人。原来员工一次上下线需要 10 分钟，通过培训上 下线降到了 4 分钟。 为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化技能培训标准化技能评定标准化现 场操作标准化管理职责标准化绩效考核标准化”的链条使所有的绩效改进通过标准化的方式得到了 固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。” 对于奚雯来说，最大的收获还有学会使用很多工具，比如
6、 SMED、FMEA 和细节流程图。SMED 起源于丰田， 在丰田，原来一次换型需要四个小时，后来用 SMED 方式，在 1970 年减少到了 3 分钟。 “用简单有效的方式经久不衰。”SMED 方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动 作。内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正常运转。而 SMED 就是要让内 部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，减少停机时间。 在上海贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个方法。如物料的更换要占用内部时间，就尽量压缩； 对供应商送的料进行“对料”（核对）需要让设备停下来，考虑到供应商送的料有 99以上的置信空间， 通常是开启机器之后再对料。最后奚雯所在的项目小组最终实现了换型时间 49 分钟的成绩。
