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1、 种子企业开展绩效管理的内部环境因素及对策 刘朝军 (新疆康地种业科技股份有限公司乌鲁木齐市830011) 1 绩效管理的内部环境因素 当前，绩效管理的重要性在种子企业人力资源丁作 中已得到普遍认可，不少企业在绩效考核上投入了大量 的人力、物力和财力，但从实施情况来看，收效甚微。究 其根源，一个重要的原因是企业缺乏推行绩效管理的 “土壤”，也就是企业绩效管理的内部环境欠佳，难以支 撑这一系统性工程的顺利推进。不少企业把注意力集中 在绩效管理的方法和工具上，而忽视了内部环境建设， 从而导致工作开展困难重重。 在影响种子企业开展绩效管理的观念、环境、工具 和能力四个因素中，环境因素是指影响企业各级
2、管理者 开展绩效管理的各种外部和内部的因素。外部环境指企 业面临高度竞争的市场压力。内部环境是指企业领导是 否真正重视、是否已经形成绩效为导向的奖惩分配机 制、是否具有制度保障、是否实施全面预算管理等直接 决定绩效管理顺利实施的条件。 11 领导重视 建设绩效管理内部环境的第一责任人是企业领导。 企业领导是否有严格明确、符合企业现状和未来的绩效 要求，以及推进这些要求的动力和压力，是绩效管理能 否正常推动的关键内部环境因素。公司领导需要从业务 管理和经营目标分解的角度来看待绩效管理，认识到员 工绩效实现对公司整体绩效的完成的重要性，从而为公 司绩效管理提供必要的支持。不少企业领导思想上不重 视
3、绩效管理，工作中没有亲自参与或者流于形式，没有 严格把关和起到表率作用；有的企业的绩效管理对象限 于中层以下员工，没有把企业领导纳入考核体系，缺乏 推行绩效管理的紧迫感。员工也因为绩效管理的不严肃 和不合理而产生很大的抵触情绪。 1_2制度保障 一个完整的绩效考核制度包括考核目的与原则、考 核的组织与领导、考核周期与内容、考核手段与方法、考 核程序与步骤、考核结果运用与反馈、考核申诉渠道、考 核制度解释等内容。从企业实际出发，并在实践中检验 的考核制度为企业绩效考核提供了良好的制度保障。一 个企业如果有令不行，有章不循，没有相应的奖惩措施， 再好的考核制度也只是摆设。企业组织机构清晰、分工 明
4、确是实施绩效考核的前提，如果职责不清，业务部门、 财务部门和人力资源部门分工不明确，不知道在绩效考 核中如何履行职责，连最起码的财务指标数据都无法按 时提供，就会让员工无所适从、相互推诿，绩效考核工作 举步维艰。另外，良好的绩效考核制度不能缺少周而复 始的宣传贯彻和培训，需要人力资源部门苦口婆心地提 允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体 验，除非顾客要求店员帮助，否则宜家店员不会主动打 扰，以便让顾客自己动手，自己结账。人工的节省，大大 降低了商品的成本。 宜家在全球进行大规模的采购，全球采购的目的之 一是降低成本并保持产品的低价格。宜家要求供应商提 供的是具有国际化和标准化的产品，
5、在各国销售的是具 有统一质量和款式的宜家产品。目前，中国已成为宜家 集团最大的采购国。宜家家居用品中的灯具、纺织品、手 工纺织品以及家具用品中的木制家具都大量在中国生 产，这些产品除提供给中国市场之外，同时还提供给其 他国家和地区的宜家商店。采购决定成本，成本决定价 格，宜家的家居用品价格处于很低的价格，和中国市场 合资品牌的类似产品基本在同一水平。 1 8种子世界20106 为了可以自己控制产品的成本，宜家一直坚持自己 设计所有产品并拥有专利，100多名设计师在设计新产 品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的 设计成本更低”，这甚至包括是否多用了一颗螺丝钉或 麻绳，或者更经济地利用
6、一块塑料板等。因为所有的商 品都是宜家自己的专利并委托生产的，只要生产出来， 它便永远成为了宜家的资产。 宜家的创始人英格瓦说过一句话，“企业不需要给 自己定一个很大的目标，因为如果定一个很高的目标， 企业会一开始就泄气，但是每天进步一点的话，企业就 会逐渐地接近自己的目标。”这句话的意思也就是说永 远不要让自己满意，永远要精益求精，这些价值观虽然 非常简单，但却是一个小公司发展成为跨国集团的成功 奥秘。(待续) 醒和讲解，直至每位员工能按照制度要求熟练运用完成 考核。 13定期沟通 离开沟通就不是真正的绩效管理。从公司经营目标 的制定和分解到员工绩效目标和工作计划落实，从公司 绩效的监控和反
7、馈到员工绩效的跟踪和辅导，从绩效考 核后的面谈到绩效考核结果的运用，沟通都贯穿绩效管 理的全过程。企业管理层与员工的定期沟通越持久、越 积极、越具有建设性，越容易让员工融入绩效管理中来。 现实中，有些企业在确立经营目标时，没有与员工进行 沟通，没有建立在科学的市场预测基础上，而是少数人 的一厢情愿，经营目标脱离企业实际，并分解到一线部 门和员工，以此为依据进行绩效考核，结果是奖少罚多， 员工被考核得“人仰马翻”，苦不堪言。有的企业绩效管 理就是发表和填表；考核前，企业管理层不愿意与员工 就绩效计划进行反复沟通，考核中，不积极督促和辅导 实施绩效计划；考核后，不主动与员工就绩效计划实施 中存在的
8、不足和问题、今后的努力方向深入交换看法和 意见，缺少员工参与的绩效考核是残缺不全的。 14绩效导向 如果绩效考核没有和激励约束措施紧密结合在一 起，绩效考核将只是个形式。绩效考核的有效性，或者说 绩效考核要真正能在公司绩效提升中发挥“助推器”作 用，就必须通过物质和精神的双重激励约束措施，把员 工收人增加、调配使用、培训等与员工个人利益“捆绑” 在一起，逐步建立起以绩效为导向的奖罚分配机制和用 人机制，真正形成“晋升看业绩，收入凭绩效”的用人机 制。如果企业将绩效考核与激励约束割裂开来，绩效考 核之路只会越走越窄。 15其他 除上述内部因素以外，企业还应该在建立流畅的绩 效考核工作流程、全面预
9、算管理系统和强大的绩效考核 工作信息平台上重点倾斜，投入精力加以改进和完善。 没有流畅的工作流程，为考核而考核，以至最后“领导 不想考，员工不愿意被考，人力资源部没有兴趣组织 考”。没有预算管理，就不可能对企业经营的关键财务 指标定下目标，也就没有绩效考核的坐标和方向。没有 信息系统的支持，使企业在绩效面谈、绩效结果查询上 产生困难 2 建设企业绩效管理内部环境的对策 21 培训领导 通过请企业领导参加外部培训、研讨会等形式，改 变领导对绩效考核的陈旧观念，让领导认识到绩效考核 是帮助企业实现战略目标、提升企业竞争力的有效手 段。人力资源部需要设计出一套具有科学性、可行性的 绩效考核方案，并确
10、实让领导相信这一方案可以有效帮 助企业向下分解目标，最终落实到每一个员工身上，从 业视线 而自下而上实现企业的经营目标，以增强领导推行绩效 考核的信心。 2业人力资源部门可以将公司业绩指标数据，如销 售额、利润、市场份额、劳动生产率等，与企业历年同期 数据、竞争对手的相关数据进行比较，分析差距，尤其要 关注竞争对手是如何通过绩效管理提升业绩的。此外， 还可以从员工队伍中存在的执行力不强、工作积极性不 高等问题人手，分析业绩下滑的原因，通过深入分析，指 出问题存在的重要原因是未推行有效的绩效管理，从而 帮助企业管理层认识到推行绩效管理的紧迫性。企业领 导可通过刊物、内网、会议让全体员工知晓公司的
11、战略 目标和绩效指标，反复强调绩效管理的重要性，为实施 绩效管理塑造氛围。 23持续沟通 绩效管理的过程就是双向沟通的过程。绩效考核开 始时进行目标沟通，明确工作绩效目标和要求，使员工 正确理解和接受，并付诸行动。绩效考核过程中，公司领 导与员工就实现绩效目标的具体步骤、措施和方法进行 沟通，当下属遇到困难时，应给予必要的指导和帮助。绩 效评价时，要就员工的绩效表现进行面对面沟通，给予 客观公正富有建设性的评价。 2效导向 唯有以绩效为导向的收入分配和人员任免机制，才 能使得绩效管理具有永久的生命力。从员工的选拔、任 职、收入分配到职务晋升、培训、降级和解聘，都与员工 的绩效表现紧密结合起来。 3小结 内部环境的好坏决定着绩效管理的成败。在不少绩 效管理实施结果不理想的种子企业里，人力资源部门把 精力过多地放在了绩效考核方案的设计上，而对绩效考 核的环境认知、评估和建设上往往投入不足，导致条件 不成熟，绩效管理推行起来困难重重，最后夭折，这需要 引起企业的高度重视，采取得力措施建设绩效管理所需 要的环境。 (收稿日期：20100505) 20106种子世界1 9
